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La conduite de projet

dans le champ de la donnée
Source : OpenDataFrance - Licence : CC-BY-SA
Version : v0.0.1, date : janvier 2023
OpenDataFrance propose une version synthétique et pragmatique de la conduite de projet en abordant :

La conduite de projet (numérique et donnée)

Agir en "mode projet" permet d'atteindre un objectif fixé en s'appuyant sur des méthodologies éprouvées et d'entrer dans un cadre qui facilite l'obtention du résultat visé, notamment quand il s'agit d'innovation.
Quelle que soit l'ambition initiale, il est recommandé d'appliquer une méthodologie de gestion de projet, qu'il s'agisse :
  • De l'ouverture de données, du développement d'une plateforme de diffusion de données, d'un projet global de mise en œuvre de l'open data dans une structure publique ou privée (traduction opérationnelle d'une politique, d'une stratégie de la donnée), de la circulation des données (API, élaboration de standard, partage entre acteurs identifiés…),
  • De l'usage, de l'exploitation des données (création ou amélioration d'un service numérique, pilotage, alimentation de la transition environnementale, de travaux de recherche, d'un observatoire, d'une concertation)…
En initiant un projet, on s'assure en premier lieu de répondre correctement à un besoin.
En agissant selon une méthodologie projet on vise la réussite, cependant, on peut affronter une situation d'échec. Elle ne devra pas être vécue comme une erreur indépassable - droit à l'erreur - mais au contraire comme une leçon dont tous les acteurs du projet s'inspireront pour améliorer leur façon de procéder. Il est important de capitaliser sur les réussites comme sur les échecs et le projet est un cadre qui le permet.

La notion de projet

Un projet, c'est :
  • Un objectif clairement défini à atteindre
  • Une liste de tâches précises pour y parvenir
  • Trois principes à équilibrer :
    • La qualité de la réponse apportée
    • La maitrise des couts
    • Le respect des délais
  • Une attention continue portée à l'usager-bénéficiaire cible.
Le projet est ponctuel, il a un début et une fin (un planning) et il lui est attaché des moyens humains, techniques, juridiques, administratifs et financiers.
Précision : L'amélioration continue d'un service numérique, un produit, d'une solution, d'un jeu de donnée ouvert… est une démarche qui pourra être initiée à l'issue du projet. Elle est généralement portée par un.e Chef.fe de produit (product owner) ou un Ingénieur d’amélioration continue (commun dans le secteur industriel).
Le projet dans le domaine du numérique et de la donnée a naturellement une dimension d'innovation et par la même intègre la conduite du changement dans son déroulé et l'itération (développement ou résolution par phases successives) dans sa réalisation.
Ressources :

Qui mène un projet ?

La conduite de projet est une mission à part entière qui peut être menée par des personnes dont c'est la fonction (chef.fe, directeur.trice de projets) ou confiée pour un temps donné à un agent, un.e salarié.e, un.e intrapreneur.euse dans le secteur public ou privé, un.e prestataire… expert.e sur le domaine de la donnée et/ou plus globalement du numérique ou encore, dont l'engagement sur le sujet traité assure le portage du projet.
Une lettre de mission – ou toute démarche similaire - est recommandée car elle permet d'asseoir la légitimité d'un.e chef.fe de projet.
Le.a chef.fe de projet est garant de la réussite du projet, c'est lui.elle qui en porte la responsabilité.Démarche d'ouverture des données ou développement de service numérique, un projet ne peut aboutir positivement que par la désignation d'une personne l'incarnant.
Le.a chef.fe de projet constitue une équipe projet sur laquelle il n'a pas de pouvoirs hiérarchiques mais qu'il fédère (management transversal) afin de faire émerger synergie des compétences et intelligence collective au service du projet. Chaque membre de l'équipe projet a des tâches à mener et des objectifs à atteindre, assignés par le.a chef.fe de projet avec qui la communication doit être fluide et constante.
Le.a chef.fe de projet réalise également un état des lieux de son écosystème local et plus global pour identifier des partenaires potentiels, des homologues travaillant sur les mêmes sujets (mutualisation envisageable), les réseaux existants et les structures pouvant lui apporter ressources et documentation, soutien, animation d'événement en lien avec le projet ou de mobilisation de "testeurs", démarche de médiation (réseaux, associations, monde académique, experts reconnus sur le domaine, laboratoires d'innovation locale, tiers-lieux …).
Le.a chef.fe de projet doit mettre en œuvre une gestion de projet qui s'appuie sur 3 volets :
  • la planification (calendrier – diagramme de Gantt par exemple- coordination des tâches, jalons)
  • le suivi (organisation, mesures d'ajustement au contexte)
  • le contrôle (activités effectuées, objectifs atteints)
Il.elle s'assure en continu de la qualité de la communication au sein de l'équipe projet, avec les personnes ressources sollicitées ponctuellement, les commanditaires (élus, direction, propriétaire du projet…) partenaires le cas échéant et bien entendu avec les usagers finaux. Plus globalement, il met en œuvre un plan de communication tout au long du projet et pas uniquement sur les résultats finaux, même si c'est un point d'orgue de ses actions de communication.

La gouvernance et les instances

La gouvernance d’un projet, c'est une définition des rôles et responsabilités de chaque acteur du projet, notamment l'équipe projet mais aussi des personnes ressources impliquées, sollicitées ponctuellement. Parmi les outils qui peuvent être exploités pour les préciser : RACI ou matrice de responsabilité.
Sur le sujet spécifique de la gouvernance de la donnée (et de la coopération), un article dédié est en ligne sur l'espace ressources d'OpenDataFrance.
Une gouvernance claire permet un pilotage clair : plusieurs responsables signifie une absence de responsabilité voire un conflit, situation à écarter dans la gestion de projet au profit d'un dialogue constructif et d'une circulation active des informations.
La gouvernance peut se traduire, lorsque les moyens informatiques de la collectivité ou de la structure le permet, par la création d’une plateforme de gestion de ce projet incluant les échanges permettant une transparence sur l'ensemble des actions menées et des résultats obtenus.
La gouvernance d'un projet se traduit aussi dans sa "comitologie". La gestion de projet nécessite de mettre en place des instances qui seront dimensionnées selon l'envergure du projet. Voici une liste d'instances standards qui sera adaptée au contexte et aux enjeux :
  • Le comité politique (COPOL) : C'est un échange avec les élus dont les délégations sont impactées ou pour qui le projet est une mise en œuvre du plan de mandat et des politiques qu'ils portent, dans le cas des collectivités territoriales. Ce peut-être également une réunion avec les ministres, le Préfet mais aussi le.a Président.e ou CEO dans le secteur privé (selon le contexte, les porteurs de la politique). Il s'agit d'aborder généralement l'initialisation du projet (accord politique sur les objectifs visés et sur le lancement du projet), un bilan intermédiaire et une présentation des résultats.
  • Le comité stratégique (COSTRA) : Tout projet s'appuie sur une stratégie (enjeux auxquels le projet répond) et un plan d’action visant à établir les charges et à coordonner l’action des intervenants. Sa composition doit permettre d'avoir une vision globale du projet, permettant de dresser un état des lieux du projets à ses différentes phases. C'est une réunion régulière qui a pour vocation de prendre des décisions, de renforcer l’adhésion de tous les acteurs et faire office de "sponsor du projet". Le comité stratégique rassemble les décideurs et garantit la concordance entre les actions menées dans le cadre du projet et la stratégie dans laquelle elle s'inscrit.
  • Le comité de Pilotage (COPIL) : Le comité de Pilotage figure, parmi les instances de gouvernance, comme celui chargé, d’une part, d’impulser l’intervention du sponsor, afin de s’assurer que la meilleure décision sera prise, et, d’autre part, d’établir l’état d’avancement du projet IT. Il est le garant de la cohérence entre les décisions à prendre et les enjeux de l’opération, notamment au regard des délais et des coûts du projet IT. Sa fonction est multiple. Du suivi global de l’avancement du projet à la prise de décision conformément aux finalités, en passant par l’orientation ou la modification des actions sur proposition du client, le comité de Pilotage a un rôle clé dans la bonne marche du projet. Le COPIL est une instance essentielle qui s'assure que le projet se déroule conformément aux objectifs définis. C'est l'instance qui permet de :
    • Suivre la progression du projet selon le planning initial
    • S'assurer de l’avancée des livrables prévus
    • Suivre le budget, le planning et la qualité des livrables
    • Identifier les alertes et les risques, définir les solutions
    • Prendre des décisions sur les sujets bloquants et les ressources à affecter, définir des modes de solutions et prendre des décisions Le COPIL remonte au COSTRAT ou COPOL les problèmes qui relèvent de leur périmètre et donc de décisions majeurs. Pour les organisations plus modestes, le COPIL fait office de COSTRAT et de COPOL.
  • Le comité de Projet (COPROJ) : C'est la cheville ouvrière du projet, une instance plus opérationnelle qui permet très concrètement de piloter le projet. Le.a chef.fe de projet anime ce comité et s'assure au travers de cette instance du bon déroulé du projet et d'une coordination de ses acteurs comme des tâches affectées, en cours et à venir. Les points de tension sont passés en revue, comme l'est l'application d'un potentiel PAQ (Plan d’Assurance Qualité), une revue des livrables est réalisée avec le degré d'avancement (recette, livraison…). C'est le cadre de décisions opérationnelles en matière de modification ou de conformité des choix fonctionnels ou techniques avec une revue des différents indicateurs (KPI) et adaptation, au regard de ce suivi, des ressources.
Outre ces instances, on peut également avoir le comité de Décision Métier (CODEM), le comité de décision technique (COTEC), le comité de suivi des activités de maintenance (CORUN).

Les étapes de la gestion de projet

1 - Conception

Concevoir un projet c'est identifier le besoin et définir les objectifs pour y répondre.
Il s'agit de formaliser les principales étapes et d'identifier les ressources (humaines en premier lieu) et les parties prenantes pour atteindre les objectifs.
Il peut être utile de faire des études de faisabilité pour estimer l'envergure du projet (coût, mobilisation de compétences internes ou externes, évolution technologique…) afin de mesurer les capacités à le porter.
Dans cette phase de conception, il est nécessaire d'établir des critères de réussites et de suivre les indicateurs tout au long du projet.
L'organisation propre au projet doit être mise en place, en s'assurant que les responsabilités soient établies, chaque domaine de compétences nécessaire soit couvert et que la gouvernance soit installée.

2 - Planification

Le calendrier du projet est arrêté. Pour chaque livrable,
  • les tâches à réaliser sont précisées,
  • le budget attribué
  • le temps de leur réalisation déterminé
  • les ressources nécessaires identifiées
  • la personne responsable désignée
  • les dépendances entre tâches bien comprises (doivent-elles être réalisées avant, parallèlement, après.. certaines autres tâches)
Une évaluation des risques (par exemple par la méthode AMDEC - Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) permet d'anticiper les problèmes et de trouver collectivement des solutions.

3 - Exécution

C'est l'étape de la réalisation, les tâches sont effectuées selon le plan d'action, sous le pilotage du.de la chef.fe de projet. Une attention particulière est portée aux activités majeures qui garantissent la réussite du projet et des jalons qui leur sont attachés sur lesquels il est nécessaire d'être très attentif.
Il est conseillé de mener un projet, lorsqu'il est complexe, en plusieurs étapes afin de garantir la mobilisation des personnes impliquées sur le long terme, sans épuisement ni démotivation, et de reconnaitre pour chacune des étapes, les réussites acquises. C'est un acte fédérateur qui permet à l'équipe de mesurer concrètement les avancées et de maintenir l'engagement collectif. L'attention portée aux talents participant au projet reste la clé essentielle de son succès.
Les livrables intermédiaires doivent être testés si possible auprès de l'utilisateur-usager final. On privilégiera la méthode agile qui permettra une itération sur chacun de ces résultats afin de réagir au plus tôt en cas d'inadaptation aux besoins et ceci afin de garantir l'atteinte des objectifs comme la satisfaction du client-usager.

4 - Clôture

L'énergie nécessaire à la réalisation et à l'exécution du projet doit être mobilisable jusqu'au livrables finaux, gages d'atteintes des objectifs.
La valorisation des livrables (donnée ouverte, plateforme de diffusion mise en ligne, service numérique et application déployés…) nécessite un accompagnement au changement (formation, séance de présentation, événement) qui ne s'improvise pas et une stratégie de communication anticipée.

5 - Bilan.

Un bilan du projet doit être établi afin de capitaliser sur les résultats positifs tout comme les problèmes rencontrés afin d'enrichir la conduite de projet à venir.
Une revue des indicateurs créés au moment de la conception est réalisée et permet de mesurer pertinence du dimensionnement des ressources, difficultés et atouts du projet.
Ressources :

L'évaluation de l'impact d'un projet

L'impact d'un projet doit être évalué. Il existe plusieurs méthodes pour le mesurer et au préalable, il faut définir des indicateurs – quantitatifs, qualitatifs – qu'il sera nécessaire de suivre pour opérer des actions correctrices ou comprendre le niveau de satisfaction de la cible du projet.
Ressources :

La méthode agile

Une méthode agile est une approche itérative et incrémentale pour développer une solution (logicielle généralement mais adaptable à tout livrable d'un projet) en s'appuyant sur l'intelligence collective, et répondant le plus efficacement possible aux besoins exprimés par les utilisateurs- usagers-citoyens.
Parmi les modes de gestion de projet, la méthode agile est celle plébiscitée car dans ses principes, on trouve celui qui guide son exécution : " Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet".
Il s'agit donc de placer l'usager-bénéficiaire cible (le citoyen in fine dans le cas de projets d'intérêt général) au cœur du projet, tout au long de son déroulé, quitte à opérer des changements dans les fonctionnalités, même tardivement dans l'avancée du projet, et d'exploiter ces modifications pour mieux répondre au besoin exprimé, pour "satisfaire le client (usager) en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée" (principe n°1 du "Manifeste pour le développement agile de solution").
Il existe plusieurs méthodes agiles sur lesquelles il est nécessaire de se former avant de l'appliquer. Parmi elles, on trouve :
  • Le Scrum qui est cadre de développement itératif de produits ou solution, de projets, complexes. C'est une méthode pour livrer "de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible ». Scrum s'appuie sur le découpage d'un projet en "sprints" d'une durée de quelques heures à un mois. Chaque sprint débute par une estimation du besoin suivie d'une planification opérationnelle puis se termine par une démonstration de ce qui a été achevé. Le projet est ainsi découpé en "boîtes". Une des notion-clés est le “scénario utilisateur” : c'est une synthèse des spécificités de la tâche à réaliser ou de la fonctionnalité à développer.
  • Plus ancien et "base" de la méthode agile, le RAD (Rapid Application Development) débute par une formalisation des besoins exprimés ("cadrage"), une définition globale de l'architecture technique ("design") et une "construction" qui consiste en la réalisation à proprement parlé avec une validation immédiate et permanente via des tests (d'une application, d'une solution et pourquoi pas d'une donnée en cours de publication pour s'assurer de son utilisabilité) impliquant le porteur du besoin (l'utilisateur final) en mode itératif-incrémental-adaptatif.
Adaptation en continu et sécurité doivent aller de pair et l'un ne se fait pas au détriment de l'autre. Agilité et sécurité concourent au développement des projets où la gestion du risque numérique a été prise en compte. Un guide en ligne éditée par l'ANSSI permet de bien intégrer la sécurité informatique au projet agile. De même, la protection des données personnelles devra être prise en compte dans tout développement et donc by design, afin de respecter le Règlement Général sur la protection des Données Personnelles (RGPD).
C'est dans cet esprit d'agilité qu'a été lancé beta.gouv. Il est possible de trouver ressources et accompagnement dans le cadre de ce programme d’incubation "qui aide les administrations publiques à construire des services numériques utiles, simples, faciles à utiliser et qui répondent vraiment aux besoins des gens."
Il existe d'autre modes de gestion de projet traditionnelle par cycle en V ou en cascade qui comporte plusieurs phases se déroulant linéairement. Il comporte un risque d’écart entre le besoin exprimé, traduit dans un cahier des charges fonctionnel (sans modification possible), et le besoin réel au moment de la "livraison".
Ressources :

Le design de service et la "pensée design"

En matière de conduite de projet d'innovation, le "design thinking", la pensée design, est une approche de l’innovation centrée sur l’humain qui peut nourrir la phase de conception comme d'exécution (voire de clôture) du projet.
C’est une méthode de conception globale, en vue de réaliser des services ou produits innovants en lien constant avec les besoins de l'usager.
Dans le cadre de l'Open Data, elle sert aussi bien le processus d'ouverture de la donnée ("comment faire en sorte que la donnée que j'ai ouverte soit utilisable simplement ?") que celui de sa valorisation ("de quelles données j'ai besoin pour développer le service qui répond aux attentes de ses bénéficiaires ?").
Il comporte 4 phases qui correspondent fortement à celles de la méthode agile Scrum et on voit le parallèle qui peut être opéré :
  • Identifier la problématique pour mieux définir le problème en s'immergeant dans le contexte de l'utilisateur-usager final ("être en empathie" avec ce dernier)
  • Rechercher des idées (idéation) par différents processus de créativité
  • Prototyper grâce à des brouillons, des maquettes, des schémas, toit processus qui aide à la visualisation, la compréhension de la solution… pour recevoir un premier retour de l'usager-bénéficiaire
  • Tester les solutions pour les affiner tout en en apprenant encore davantage sur les utilisateurs finaux et implémenter avec l'enjeu d'une amélioration en continu
Pour en savoir plus sur cette démarche, un document fait référence, il s'agit de "La boîte à outils Design Thinking de la d.school de Stanford" (en français).

La valorisation du projet par le pitch

Le.a chef.fe de projet doit mener régulièrement un exercice de présentation de son projet, que ce soit dans le cadre de l'initialisation pour obtenir l'aval des élus, décideurs comme l'adhésion de l'équipe projet au moment de sa constitution ou encore bien entendu obtenir des financements (de sa propre structure, de partenaires potentiel) ou encore dans le cadre d'appels à projets ou de différents challenges (trophées de l'innovation, etc).
Il s'agit de mettre en récit son projet par la construction et mise en œuvre de pitchs qui devront être adaptés à chaque défis rencontrés (cible, contexte, besoins des auditeurs métiers par exemple).
Parmi les ressources recommandées :

La gestion de projet inclusive et résiliente

La conduite de projet se doit d'intégrer les grands enjeux de société et d'être porteuse d'inclusion et d'impact positif sur le cadre de vie.
Pour mener à bien un projet d'innovation, il est essentiel de prendre en compte :

Point méthodologie express : "Comment garantir l'alimentation en données de mon futur service numérique ?"

Les conseils ci-après sont ouverts à toute suggestion d'enrichissement et retours d'expérience via [email protected] et réseaux OpenDataFrance !
Si votre projet a pour objectif de créer un service numérique (au sein même d'une structure publique ou si vous êtes un.e citoyen.ne, un acteur privé) une des phases clés au-delà des développements, est d'accéder aux données qui vont permettre à ce service de délivrer les fonctionnalités attendues.
De manière générale, il s'agit d'identifier (de quelles données ai-je besoin ?), de rechercher (est-ce que parmi ces données, certaines sont ouvertes ou pourraient être rendues accessibles ?), de créer des données (lorsqu'il est certain que l'accès est impossible, qu'elles ne sont générées par aucun producteur public ou privé). N'est pas abordée dans ce point méthodologique la question des données personnelles qui pourrait être exploitées par un service numérique et qui doit faire l'objet d'une démarche ad hoc, exigeante et encadrée par le RGPD).
Pour mener à bien le projet de mise en œuvre d'un nouveau service numérique, Il faut donc en garantir l'alimentation :
  • en données jugées nécessaires à son développement,
  • en donnée dont la qualité est suffisante pour répondre aux exigences de fiabilité du service,
  • en données dont la production, actualisation, qualité, diffusion, accès sont pérennes pour assurer la permanence du service (sa continuité s'il s'agit d'un service public numérique)
  • en données accessible via des API pour mettre en œuvre un flux direct et plus efficient pour la sécurisation du service
  • en données locales (dans la phase de test) dont on s'assure qu'elles sont également disponibles sur un périmètre géographique plus large (phase de montée à l'échelle du service dans un objectif de déploiement national et/ou international) et selon un standard ou schéma reconnu, adopté, si possible (le jeu de données peut être accessible mais structuré différemment ce qui oblige à un "nettoyage" et à une remodélisation de la donnée pour qu'elle puisse être intégrée au service déjà développé).
Il existe de nombreux usages de la donnée qui permettent de s'inspirer des méthodes d'appréhension de la donnée, ils sont décrits dans les espaces dédiés aux utilisations des données ouvertes sur la plateforme nationale data.gouv et sur le site OpenDataFrance.
Pour accéder aux données nécessaires au service numérique à venir, il est nécessaire d'avoir une double approche : thématique et géographique, et d'appliquer la formule définissant le développement durable : "Penser global, agir local". Enfin, on jugera de la qualité de la donnée rendue accessible.

1 - "Penser global" en abordant la recherche par l'identification d'un réseau d'acteurs :

  • Plutôt que penser "données", il est conseillé de découvrir les acteurs en lien avec les thématiques qui sont celles de votre service numérique. Ils seront précieux dans la fourniture de données mais également comme potentiels partenaires ou sponsors de votre projet, voire même à l'origine d'évolution de vos objectifs par de nouvelles idées émergentes à leurs contacts. Par exemple, vous imaginez une application qui alerte les personnes, selon les allergies dont elles souffrent, de la présence des allergènes qui les concernent. Il est utile de dresser, sous forme de séance de créativité collective, une liste, ou plus efficace, une carte mentale (dénommée également "des idées", heuristique) globale des acteurs de cette thématique (pour la santé on imaginera de prime abord le Ministère de la Santé, l'Agence Régionale de Santé, le Département pour ses compétences sociales, les médecins, les pharmaciens, les hôpitaux, les départements, etc et pour les allergies, on pourra penser au Réseau National de Surveillance Aérobiologique, aux allergologues, au Ministère de la transition écologique et de la cohésion des territoires, au réseau des associations agréées de surveillance de la qualité de l'air, etc)
  • Cette recherche permet de se familiariser avec la sémantique des domaines explorés : une acquisition des termes usuels des sujets que vous allez traités via votre servuce numérique, permet le dialogue avec les experts que vous allez solliciter et d'affiner ainsi votre demande de données
  • Après cet exercice, il s'agit d'établir une priorisation des acteurs qui vous semblent les plus pertinents comme producteurs des données attendues, vérifier s'ils disposent ou non d'une plateforme de données.
Sur la recherche de données,
  • La démarche initiale est de consulter la plateforme nationale https://www.data.gouv.fr/fr/ pour savoir si les acteurs que vous avez identifiés ont publié des données via cette infrastructure de référence. Data.gouv.fr est aussi le socle du service public de la donnée avec des jeux de référence et de grande utilité et qualité, généralement essentielles pour tout service numérique (la Base Adresse Nationale par exemple)
  • Une recherche classique sur cette même plateforme sera réalisée sur les domaines des données attendues (la basique recherche du terme "allergie" renvoie à plus de 40 jeux de données)
  • Des plateformes et des écosystèmes propres à la donnée sont opérés également par les différents services de l'État qui peuvent apporter une vision des données disponibles par grands domaines : Recherche.data.gouv, Green Data For Health, EcoSphères (à venir)…
  • Pour élargir encore le champ d'appréhension du potentiel de données, une recherche thématique peut être faire sur https://data.europa.eu/fr (pour "allergie", on a plus de 3000 jeux de données dont la qualité est évidemment assez inégale), ce qui ouvre le champ d'investigation
Sur l'accès concret aux données,
  • Enfin, une fois cette vision globale de la cartographie des acteurs et des données opérées, il est nécessaire de sélectionner quelques producteurs clés qu'il est utile de contacter :
    • pour vous aider dans votre recherche (ne pas hésiter à solliciter une aide notamment auprès des acteurs publics)
    • pour vous donner les liens directs vers des données ouvertes qui vous sont nécessaires et qu'on ne trouve pas (encore) forcément facilement,
    • pour étudier l'ouverture de données dont vous avez besoin, ce qui peut être vécu comme une opportunité par un acteur public ou privé contrairement aux idées reçues pour la mise en visibilité des compétences de ces producteurs qu'elle permet, mais aussi pour repérer les processus de création de valeur permis par ces données et auxquels ces producteurs n'auraient pas forcément pensé.
Il existe également un inventaire des organisations et de leur plateforme de données actualisée en continu par OpenDataFrance ou une cartographie des portails opérés par OpenDataSoft https://opendatainception.io

2 - "Agir local" en identifiant les acteurs publics de la donnée de proximité

Ils sont les premiers alliés du.de la créateur.trice de service numérique par la valorisation des données ouvertes qu'il.elle rend tangible : les collectivités territoriales, les établissements publics, les syndicats ou opérateurs locaux traitant du numérique, les services de l'État en local… Il est conseillé également de contacter les acteurs du secteur privé (entreprises, association…) qui peuvent vous apporter un soutien et vous donner accès potentiellement aux données dont vous avez besoin (un cadre contractuel est généralement mais pas systématiquement proposé pour obtenir un accès).
En développant votre service sur un périmètre géographique restreint vous pouvez entamer un test dans un cadre maitrisé pour le monter à l'échelle dans un second temps (périmètre géographique et/ou cible élargis) voire viser un lancement national en vous appuyant sur votre réseau initial pour élargir, et la cible de votre service, et vos ambitions. Il est utile de :
  • Repérer sur votre territoire d'atterrissage (votre domicile, le lieu d'implantation de votre startup, entreprise, le périmètre de votre collectivité si vous êtes agent public, etc) et donc en proximité, les laboratoires d'innovation publics ou non qui pourraient accompagner votre projet (atelier de co-création, de co-identification de données) ou les agences ou structures d'accompagnement de entrepreneurs, du développement économique local, etc
  • En sollicitant les acteurs publics, vous leur permettez un retour sur les usages des données ouvertes et d'améliorer la qualité de ces données pour les rendre plus exploitables grâce au cas d'usage que vous leur soumettez
  • En rentrant en relation avec les écoles, enseignants, chercheur, monde académique plus généralement pour échanger,; comprendre des travaux qui pourraient alimenter en données ou en fonctionnalités votre projet et réciproquement, faire de votre projet un input pour des études, recherches, etc
  • Pour chaque donnée identifiée, on pourra avoir une première estimation de sa qualité en explorant les métadonnées pour connaitre les conditions de leur production, le producteur (et vérifier sa fiabilité), la fréquence d'actualisation… etc. La qualité d'une donnée se jud-ge en premier lieu par les métadonnées mises à disposition du réutilisateur potentiel.

3 - Juger de la qualité de la donnée

La qualité de la donnée doit être analysée afin de décider si elle peut être intégrée au service et garantir sa fiabilité. On observera plusieurs critères qui caractérisent cette qualité de la donnée (data quality) :
  • Les métadonnées : "les données sur la donnée" doivent être accessibles et apportent des informations essentielles sur la fiabilité de la donnée. On évitera d'exploiter une donnée sans métadonnées. Il existe des normes pour ces métadonnées par exemple l'ISO 19115 (entre autres) pour les métadonnées propres à l'information géographique. Les métadonnées apportent un éclairage sur les sources de ce jeu de données, qui les produit et dans quel contexte, comment, quel niveau d'exactitude (une marge d'erreur peut être précisée), qui les diffuse…
  • La fréquence d'actualisation : il est nécessaire de connaître la fréquence de mise à jour (temps réel, mensuel, annuel, etc) voire l'engagement sur cette fréquence d'actualisation (souvent précisée dans les métadonnées) et une vérification régulière est nécessaire pour s'assurer de sa mise en œuvre
  • La complétude : difficile à juger quand on ne connait pas dans un premier temps le jeu de données, on s'assure que les attributs sont complétés de façon suffisante pour pouvoir être exploités
  • L’homogénéité : en lien avec la complétude, on peut vérifier si pour chaque item proposé, les attributs sont complétés de façon cohérente (parmi les contre-exemples, des dates apparaissant sous différents formats ou des adresses saisies mais pas de géolocalisation précise, etc),
  • La conformité : cela apparait comme une évidence et cependant il est toujours utile, lorsqu'un jeu de données est rendu accessible (partagé ponctuellement ou en open data) de vérifier s'il respecte bien toutes les obligations légales (par exemple le respect de toutes les obligations du RGPD dans le cas d'un jeu de données anonymisées constitué à partir de données initialement personnelles)
  • La normalisation : le respect d'un standard de données ou d'un schéma est gage de qualité du jeu de données. En favorisant l'interopérabilité des données on facilite évidemment l'usage de cette donnée. La normalisation est un catalyseur de scalabité pour un service numérique puisqu'on peut supposer qu'il sera possible de retrouver sur un autre territoire, voire au niveau national, international, ce même jeu de données publié sous cette même structure.
Enfin, l'expertise d'un.e ingénieur données, d'un.e data scientist, d'un.e expert.e data, même ponctuellement si le budget du projet ne permet pas de les intégrer à l'équipe, permettra de solidifier l'approche de la donnée et est une garantie pour la réussite de votre projet de service numérique.
Créer un service numérique est un projet collaboratif par excellence qui peut se traduire par l'ouverture de nouvelles données (celles qui vous étaient nécessaires) ou d'amélioration de la qualité des données déjà accessibles, c'est aussi une opportunité d'établir des dialogues entre structures sollicitées au travers du projet, de replacer le.a citoyen.ne au coeur du numérique. Créer un service numérique est donc facteur de création de valeur autant économique que sociale et environnementale.