> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://opendatafrance.gitbook.io/experimentations-action-coeur-de-ville-data/llms.txt). 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Le centre souffre d'un manque de diversité commerciale et d'un déficit d’identité importants. Un certain nombre de mesures ont déjà été engagées, permettant à la collectivité d’intégrer le programme national Action Cœur de Ville. La stratégie de Saint-Nazaire pour un centre-ville moderne, attractif et ouvert à tous se décline autour de sept axes d'intervention: la mutation de I’immobilier commercial, la revalorisation du parc de logement, le développement de I'emploi et de l'activité économique, la revalorisation des équipements structurants du centre-ville, l’amélioration de la qualité du cadre de vie, la facilitation de l’accès et des déplacements en centre-ville, et enfin I'animation du centre-ville. Saint-Nazaire Agglomération souhaite aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. La collectivité dispose déjà d’une certaine maturité en termes de gestion et de valorisation des données. De nombreuses actions ont été lancées, telles que la mise en place d’un RTGE (Référentiel topographique à très grande échelle), la publication de jeux de données en open data, la structuration d’une stratégie de la donnée (actions de sensibilisation, initialisation d’une feuille de route et d’une gouvernance), mais encore la réalisation du programme DATA et quartiers, et d’un tableau de bord public des indicateurs du Plan Climat Air Énergie Territorial. L’agglomération a par ailleurs déjà initié un travail autour de la rédaction d’un cahier des charges visant le développement d’un outil d’observatoire et de gestion des commerces. Il s’agit pour la collectivité de valoriser le dynamisme du centre-ville à destination notamment des investisseurs et porteurs de projets, mais également de créer un outil d’aide à la décision pour les élus et membres du comité de direction. Dans un contexte de déploiement de l’open data à l’échelle de l’agglomération et tout particulièrement de la Ville de Saint-Nazaire, et en lien avec le projet d’observatoire du commerce de la CARENE, de l’initialisation de sa base de données et la définition d’indicateurs, le projet d’expérimentation porte avant tout sur la définition des données essentielles du commerce et des usages innovants. Il s’agit d’ouvrir et d’imaginer des croisements de données, et d’exploiter des sources de nouvelles données publiques ou privées pour valoriser et promouvoir le centre-ville auprès des acteurs du territoire. Outre valoriser ces données via l’open data, l’intérêt réside dans la création de conditions favorables à leur réutilisation, notamment via la définition de standards de jeux de données liés au commerce pour les partager avec d’autres collectivités ou les acteurs du territoire. Saint-Nazaire Agglomération s’appuie sur l’AMI pour optimiser la gestion et le suivi des commerces et des commerçants du centre-ville. Le projet de la collectivité repose sur des indicateurs clés du commerce et des analyses extraites des jeux de données ouverts, mais aussi sur la création d’indicateurs pour l’observation des usages, pratiques et comportements de consommation dans le centre-ville. La finalité globale de l’expérimentation pour Saint-Nazaire est de permettre le renouveau, la diversification et la montée en gamme des commerces du centre-ville afin de mieux répondre aux pratiques actuelles de consommation, et de récréer du flux tout au long de l'année. ## 2 - Présentation du cas d'usages ### 2.1 Contextes et Problématiques Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques. La CARENE fait le constat d’un manque d’enseignes et de franchises dans le centre-ville de Saint-Nazaire, ainsi que d’un manque de diversité de l’offre commerciale. La ville peine à attirer les projets innovants susceptibles de renforcer l’activité du centre-ville, en forgeant notamment une image commerciale attractive. Il lui faut convaincre ces nouveaux concepts de faire le pari d'une implantation au cœur de ville nazairien. Il s’agit également d'adapter l'offre du centre-ville aux nouvelles populations qui vont s’installer dans le centre-ville (étudiants, nouveaux ménages), et faire du centre-ville un véritable lieu de vie, et pas uniquement un lieu commercial. ### 2.2 Les objectifs * Donner des choses à voir, montrer l'offre "non commerciale" du centre-ville. * Améliorer la connaissance des pratiques et comportements, notamment de consommation dans le centre-ville, pour mieux répondre aux usages actuels et aux besoins. * Attirer les investisseurs et porteurs de projets (données et indicateurs de promotion du territoire) en caractérisant l’attractivité de certaines zones (espaces publics, attraits, infrastructures loisirs ...) * Accroître l'attractivité commerciale de Saint-Nazaire * Accueillir de nouvelles enseignes nationales ayant valeur de locomotives commerciales dans les secteurs suivants : restauration, PAP Homme et enfant, chausseurs, culture, etc. ### 2.3 Les cibles #### En tant que collectivité (Élus, Directions, manager de centre-ville, etc.), je souhaite : * Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers. * Optimiser l’implantation de nouveaux commerces. * Connaître le public qui passe sur mon territoire pour orienter mes actions de communication. * Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population. #### En tant que porteur de projet, développeur d’enseigne, franchiseur, investisseur, je souhaite : * Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers. * Évaluer le potentiel d’une zone en vue d’une implantation. * Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population. ## 3 - Les indicateurs Cette partie décrit les indicateurs du cas d’usage, permettant d’imaginer et de réaliser des croisements. #### « Quel est le portrait commercial actuel du centre-ville ? » * Indicateur 1 : Offre commerciale * Indicateur 2 : Vacance commerciale #### « Quel est le potentiel de la zone autour des commerces, en termes de services ? » * Indicateur 3 : Offre de services publics * Indicateur 4 : Offre culturelle * Indicateur 5 : Offre touristique * Indicateur 6 : Offre d’équipements sportifs * Indicateur 7 : Offre de stationnement * Indicateur 8 : Offre de transports en commun * Indicateur 9 : Indice de qualité de l’espace public #### « Quels sont les usages et comportements dans une zone ? » * Indicateur 10 : Flux de personnes * Indicateur 11 : Flux de véhicules * Indicateur 12 : Comportements de consommatio * Indicateur 13 : Portrait sociodémographique du territoire #### Quelques croisements possibles : * Offre commerciale croisée aux flux de personnes et aux comportements de consommation * Offre commerciale croisée à l’indice de qualité de l’espace public et au portrait #### Priorisation des indicateurs Les participants ont voté pour les indicateurs leur semblant les plus importants quant à leurs besoins en termes d’outil d’aide à la décision. Cette priorisation permet de donner à l’équipe projet des indications sur la priorité des indicateurs à développer et donc des données à valoriser. Voici le résultat de cette priorisation : ![](/files/-MYjbavct8pXTUtP0SJ3) ## 4 - Les résultats #### Le déroulement de l'expérimentation Comme beaucoup de projets impactés en 2020 par la crise sanitaire, l'expériementaiton s'est terminée en février 2021. Ce rallongement est aussi dû au fort intéret de la Carene sur ce projet, qui a donc souhiaté poursuivre jusqu'à son terme la premiere phase de cette expérimentation. ### 4.1 Prototypage de l'outil #### 4.3.1 Les profils (personna) et les maquettes ![](/files/-MYjbkO1fxUAN2Zcxno4) ![](/files/-MYjboACoYM9tTs7wGfC) ![](/files/-MYjbqf7_rT58RJDbjE7) #### Groupe 1 ![](/files/-MYjc0_nhE_hdg6qgIaW) ![](/files/-MYjc3yYDWsU2vJLqBz3) #### Groupe 2 ![](/files/-MYjcGYd6p-ww5HJ0xH2) ![](/files/-MYjcJDzG_47stg3_iS2) #### Groupe 3 ![](/files/-MYjcRbr6oclSpAj4YrS) ![](/files/-MYjcPh6XO_WWKoE7az_) ## 5 - Les leçons Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet d’observatoire ou d’aide à la décision basé sur la gestion et la valorisation des données. ### 5.1 Stratégie, orientations, portage politique Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus. ### 5.2 Constitution d’un dispositif de pilotage Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet. Au niveau opérationnel : Un binôme « Data/commerces » a été formé pour assurer l’amorçage de la démarche. Ce binôme doit être élargi et se transformer en une équipe transverse composée de profils pertinents issus d’autres directions. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data. Cette équipe doit se réunir régulièrement pour assurer a minima la mise en œuvre des indicateurs dans l’outil d’aide à la décision, et pour imaginer d’autres cas d’usage à développer. Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités. ### 5.3 Culture de la donnée La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans la pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne. ### 5.4 Moyens financiers et humains Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisé. On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité. #### Innovation et amélioration continue Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés dans le cadre de ce projet, dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un projet d’aide à la décision basé sur la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues. #### Partenariats et animation d’écosystème La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet d’observatoire, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats. ## 6 - Les documents de capitalisation {% embed url="" %}