Avignon

Avignon souhaite adapter son offre de commerces et de services aux attentes, flux et usages de la population.

1 - Les besoins

Malgré son positionnement géographique au cœur d’un bassin de vie de 500 000 habitants et un cœur historique préservé, la ville d’Avignon, et plus particulièrement son centre-ville, rencontrent certaines difficultés caractéristiques des villes moyennes : forte précarisation (30% des habitants sous le seuil de pauvreté global sur Avignon et non en intra-muros), fuite de la population vers les zones périurbaines, difficulté à maitriser le développement commercial en périphérie, etc.

Avignon s’est engagé depuis 2014 dans un projet ambitieux de revitalisation du centre-ville, notamment via la réhabilitation de l’habitat et du patrimoine, la mobilité, et le levier important du commerce. En 2017, la ville a établi un plan d’actions stratégique pour le commerce de proximité et l’artisanat. Préalablement, un interlocuteur dédié au commerce a été recruté au sein des services de la ville. De plus, la mise en place d’un moratoire sur le développement de grands projets commerciaux en périphérie, et d’une taxe sur les friches commerciales montraient la volonté de la ville d’Avignon de redynamiser son cœur de ville. Ce plan d’action et la dynamique partenariale engagée autour des enjeux de redynamisation du centre-ville ont conduit Avignon à être lauréate du programme national Action Cœur de Ville, lui donnant ainsi les moyens de poursuivre, d’amplifier et d’intensifier les politiques publiques menées pour soutenir l’activité économique en centre-ville. Les effets de ces politiques publiques ont permis d’enclencher une dynamique qui s’est traduite par une nette diminution de la vacance commerciale (taux de vacance moyen de 9,6% dans le centre-ville, intra-muros, au 31 décembre 2018) notamment sur les axes ayant connu une requalification urbaine, et par un ratio très encourageant de 3 créations de commerces pour 1 fermeture en 2018.

La ville d’Avignon souhaite aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. La collectivité présente déjà une certaine maturité en termes de numérique et de valorisation des données, notamment avec une démarche open data assez avancée, avec 41 jeux de données publiés sur la plateforme régionale DATASUD. La ville communique également des informations en Open Data via le portail usagers : des cartes et des données disponibles en téléchargement, concernant la sectorisation des écoles, le budget participatif, les dispositifs de comptage routier. La collectivité dispose aussi d’un outil cartographique SIG, d’une application mobile, de bases de données géographiques et non géographiques, etc. La collectivité a saisi l’opportunité d’approfondir sa stratégie de revitalisation grâce à la donnée. Elle mène depuis 2017 un travail d’observation de l’activité commerciale, reposant principalement sur l’exploitation des données INSEE et sur un travail de terrain. La phase 1 d’un observatoire de l’activité commerciale a déjà été réalisée, et la phase 2 est inscrite dans le plan d’action ACV. La ville veut profiter de l’AMI pour renforcer ce travail d’observation. Avignon a en effet connu de nombreux travaux structurants ces dernières années (piétonisation, reconversion de bâtiments, nouveaux éléments de patrimoine culturel, etc.) et a besoin de comprendre comment les parcours marchands ont évolué en conséquence, afin de répondre aux sollicitations des investisseurs et des porteurs de projets. D’autre part, la ville souhaite accompagner les commerçants dans leur adaptation aux changements des modes de consommation et aux attentes de la clientèle, à fortiori dans une ville connaissant une forte saisonnalité (Festival d’Avignon, attractivité touristique). Grâce à l’expérimentation, Avignon espère approfondir et pérenniser sa méthodologie de collecte et de valorisation des données, mais aussi penser de nouveaux outils de production et de traitement des données à greffer à ceux existant déjà. La collectivité voudrait notamment expérimenter l’exploitation des données permettant la mesure des flux en centre-ville, notamment les données collectées par les opérateurs téléphoniques, et des niveaux de fréquentations de la ville en fonction des lieux (axes commerçants, places publiques et point d’intérêt touristique), des horaires et des périodes de l’année, notamment pour connaitre les parcours marchands. A terme, il s’agira de développer des applications concrètes en termes d’objectivation des informations relatives au flux, d’optimisation des actions de communication et d’information à destination des clientèles commerce et tourisme, et de travail avec les commerçants et les prestataires touristiques sur l’adaptation de leur offre. L’expérimentation doit permettre à Avignon de généraliser les données en open data interopérables avec un outil de visualisation pour pouvoir naviguer sur la ville de manière temporelle et géographique.

2 - Le cas d'usage

Avignon souhaite adapter son offre de commerces et de services aux attentes, flux et usages de la population.

2.1 Contexte et Problématique

Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des

clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux

de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques. De nombreux projets d’ampleur ont bouleversé le fonctionnement de la ville d’Avignon en termes d’aménagement, de circulation, de modes de déplacement, de consommation. La collectivité s’interroge aujourd’hui sur l’impact de ces grands projets et les transformations qu’ils entraînent sur les comportements et les usages du centre-ville. L’absence de réponses à ces questions cause à la collectivité un manque de visibilité sur la physionomie commerciale à venir à Avignon. La collectivité reçoit un nombre important de demandes des porteurs de projets qui veulent s’installer sur le territoire, mais manque souvent de données objectivées à leur fournir sur les flux de personnes sur le territoire. Le centre-ville d’Avignon se repeuple progressivement. Un certain nombre de commerces sont dépendants des visiteurs qui consomment. Or, les horaires d’ouvertures des commerces sont souvent mal adaptés au contexte. Par exemple, il fait très chaud l’été en début d’après-midi, et les magasins sont ouverts alors qu’il n’y a personne dans les rues.

2.2 Cibles

Usagers / utilisateurs

En tant que collectivité (Élus, départements de la vile, manager de commerces, etc.), je souhaite :

• Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers

• Optimiser l’implantation de nouveaux commerces

• Connaître le public qui passe sur mon territoire pour orienter mes actions de communication.

• Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population.

En tant que citoyen, je souhaite disposer d’informations relatives à :

• L’offre de commerces et de services.

• Aux flux de personnes en ville.

• La fréquentation des transports, de l’offre de stationnement, des événements et animations.

• L’environnement et au climat. • La qualité de l’espace public et du mobilier urbain.

2.3 Les indicateurs

« Quelles offres de commerces et de services actuelles, et quel potentiel des zones environnantes ? » Indicateurs :

• Indicateur 1: Offre de commerces

• Indicateur 2 : Offre de services

• Indicateur 3 : Événements et animations

• Indicateur 4 : Qualité de l’espace public o Indicateur 5 : Environnement et Climat

« Les offres sont-elles en adéquation avec les attentes, flux et usages de la population ?» Indicateurs :

• Indicateur 6 : Flux de personnes et fréquentation

• Indicateur 7 : Flux de stationnement

• Indicateur 8 : Fréquentation des transports en commun

• Indicateur 9 : Flux mobilités douces et motorisées

• Indicateur 10 : Fréquentation des commerces

• Indicateur 11 : Fréquentation des événements et animations A explorer dans un second temps :

• Indicateur 12 : Typologies de la population

• Indicateur 13 : Typologies de comportements de consommation

• Indicateur 14 : Attentes de la population

Quelques croisements possibles :

• Offre de commerces croisée aux flux de personnes et fréquentation et aux typologies de comportements de consommation

• Offre de commerces croisée aux événements et l’animation ainsi qu’aux flux de stationnement.

Priorisation des indicateurs

Lors de l’atelier de prototypage du 21/01, les participants ont voté pour les indicateurs leur semblant les plus importants quant à leurs besoins en termes d’outil d’aide à la décision. Cette priorisation permet de donner à l’équipe projet des indications sur la priorité des indicateurs à développer et donc des données à valoriser.

3 - Les résultats

3.1 Définition des personas

3.2 Maquettes Groupe 1

3.3 Maquettes Groupe 2

3.4 Maquettes Groupe 3

4 - Préconisations de gouvernance

Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet d’observatoire ou d’aide à la décision basé sur la gestion et la valorisation des données.

4.1. Stratégie,orientations, portage politique

Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus.

4.2. Constitution d’un dispositif de pilotage

Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet.

Au niveau opérationnel : Un binôme « Data/commerces » a été formé pour assurer l’amorçage de la démarche. Ce binôme doit être élargi et se transformer en une équipe transverse composée de profils pertinents issus d’autres directions. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data. Cette équipe doit se réunir régulièrement pour assurer a minima la mise en œuvre des indicateurs dans l’outil d’aide à la décision, et pour imaginer d’autres cas d’usage à développer.

Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités.

4.3. Culture de la donnée

La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans leur pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne.

4.4. Moyens financiers et humains

Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisées.

On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité.

4.5. Innovation et amélioration continue

Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés dans le cadre de ce projet, dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un projet d’aide à la décision basé sur la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues.

4.6. Partenariats et animation d’écosystème

La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet d’observatoire, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats.

5 - Plan d’actions

• Rédiger une proposition de feuille de route à faire valider par les élus et la Direction Générale. Celle-ci doit permettre de poser les premières briques d’un outil d’observatoire et d’aide à la décision transverse à la collectivité, permettant d’exploiter les données au service de l’interne, mais aussi des usagers et citoyens.

• Constituer un dispositif de pilotage pour lancer les actions identifiées dans la feuille de route et piloter le projet dans le temps :

  • Stratégique : Direction Générale / élus

  • Opérationnel : Binôme AMI + référents data dans les directions concernée

• Ajuster le cahier des charges et lancer un marché d’accompagnement pour la sélection d’un prestataire technique fournisseur d’outils d’aide à la décision et la mise en œuvre de l’outil

• Renforcer la politique Open Data d’Avignon en menant des actions de structuration et de normalisation des données sur la thématique de l’attractivité.

6 - Les documents de capitalisation

6.1 Cahier des Charges