Belfort
Valoriser l’attractivité du centre-ville pour attirer de nouveaux porteurs de projets
1 - Les besoins
Belfort est la ville centre de Grand Belfort Communauté d’Agglomération qui réunit 53 communes. La collectivité regroupe plus de la moitié de ses habitants, et son rôle de moteur du développement territorial est crucial. Comme d’autres villes moyennes, Belfort fait face à certaines difficultés structurelles. Elle souhaite encourager la redynamisation de son centre-ville à travers des secteurs comme l’habitat, le commerce, l’urbanisme, ou encore la culture. Dans le cadre du programme Action Cœur de Ville, duquel Belfort est lauréate, l’axe habitat prend une place centrale, avec la requalification de certains quartiers et parcs de logements. En parallèle, Belfort souhaite s’engager dans une démarche d’amélioration du cadre de vie avec par exemple le réaménagement des entrées de ville et la mise en valeur du patrimoine.
Le second axe priorisé par la ville est le commerce : Belfort connait à l’instar de nombreuses villes moyennes un déclin commercial, même si avec ses 8% de vacance commerciale, la ville se classe parmi celles qui s’en sortent le mieux. Le commerce de centre-ville doit tout de même faire face à certains défis : la perte d’enseignes emblématiques, l’appauvrissement de certains faubourgs, et les projets commerciaux fleurissant en périphérie. Avec la réalisation d’une étude sur l’attractivité commerciale, la création d’un poste de manager de centre-ville, et des actions ciblées comme la mise en place d’un site de e-commerce (click&collect) ou la création d’une SEM commerce, Belfort agit pour inverser ces tendances en s’adaptant aux évolutions des modes de consommation des habitants.
La ville de Belfort et Grand Belfort Communauté d’Agglomération souhaitent aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. Elles présentent déjà une certaine maturité en termes de numérique et de valorisation des données : 29 jeux de données publiés en open data, des applications mobiles (Collector pour le suivi du nombre de passage en déchetteries, des dépôts sauvages et des poubelles publiques ; Cirkwi pour les parcours sportifs, réalité augmentée de la Citadelle), le développement de l’IoT, l’utilisation d’un SIG avec 250 couches et de diverses applications métiers utilisant la donnée, etc.
Les objectifs poursuivis dans cette expérimentation sont multiples. Tout d’abord, il s’agit pour la collectivité d’acquérir une connaissance plus fine de son territoire à l’aide d’une meilleure collecte et exploitation des données. L’expérimentation doit permettre de construire une vision stratégique et transverse pour améliorer l’acquisition et la pérennisation des données en interne. Belfort souhaite ainsi développer une méthodologie de collecte des données pour ouvrir, structurer, normaliser et croiser ces données de manière innovante, en exploitant de nouvelles sources. L’objectif est aussi d’obtenir une meilleure visibilité sur l’existant et les opportunités commerciales du centre-ville, afin de renforcer l’attractivité et d’accompagner de façon pertinente les différents acteurs.
En effet, ces données doivent contribuer à la commercialité du centre-ville via une aide à la décision auprès des commerçants et autres acteurs publics et privés, existants et à venir. L’équipe projet souhaite créer un observatoire du commerce qui permettra à la collectivité de transmettre des informations aux porteurs de projet qui souhaitent s'installer à Belfort, à la fois concernant les flux et les comportements d’achat. Ce travail d’observation peut permettre de connaître de manière plus fine les attentes des citoyens en termes d’offre commerciale et de services afin d’améliorer la diversité de cette offre et de mieux l’adapter aux besoins de la population.
2 - Le cas d'usage
Valoriser l’attractivité du centre-ville pour attirer de nouveaux porteurs de projets
2.1 Contexte et problématiques
Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques.
Belfort fait le constat d’un manque d’enseignes locomotives sur son territoire ainsi que d’un manque de diversité de l’offre commerciale, notamment du fait de prix élevés et de la taille souvent inadaptée des locaux commerciaux. La ville peine ainsi à attirer les grandes enseignes et les projets innovants susceptibles de renforcer l’activité du centre-ville belfortain, en forgeant notamment une identité commerciale attractive. Alors que la collectivité étend son offre de nouveaux logements, elle espère attirer une population plus diverse et devra s’adapter à de nouveaux comportements et besoins.
De plus, les porteurs de projets qui souhaitent s’installer à Belfort pour y développer un commerce ou un service manquent cruellement de visibilité sur l’offre de locaux commerciaux et sur l’offre de commerces et services existants aux alentours. Cela impacte négativement l'attractivité du territoire.
Enfin, les zones plus en difficulté sont en partie identifiées mais il est difficile de qualifier et de quantifier ce qui a un impact sur les flux de population et sur la situation de l'offre commerciale. Il est donc essentiel de pouvoir objectiver les données de flux et de fréquentation du centre-ville.
2.2 Objectifs
Mieux connaître l’offre de commerces et de services du centre-ville.
Améliorer la connaissance des pratiques, attentes, et comportements des usagers, en
termes de consommation notamment, dans le centre-ville.
Comprendre les dynamiques de flux et de fréquentation et les facteurs qui les génèrent ou les facilitent.
Attirer les porteurs de projet et grandes enseignes en valorisant les atouts du centre- ville.
Diversifier l’offre de commerces et de services et faire émerger une identité commerciale belfortaine.
2.3 Cibles et besoins
En tant que collectivité, je souhaite :
Comprendre si l’offre de commerces et de services sur le territoire répond aux besoins des
usagers : Je peux consulter la variété des commerces et de services publics du territoire croisée aux flux de personnes et aux attentes des citoyens.
Visualiser l’impact de ma politique de développement économique : Je consulte des indicateurs chiffrés notamment concernant l’évolution du taux de vacance des commerces dans le temps, croisée avec les flux de personnes dans les zones associés.
Optimiser l’implantation de nouveaux commerces : Je consulte les flux de personnes, les axes et points d’accès à mon territoire, croisés avec les types de commerces existants.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction.
En tant que porteur de projet, grande enseigne, commerçant, je souhaite :
Comprendre si l’offre commerciale répond aux besoins des personnes qui passent sur mon territoire : Je consulte l’évolution de la variété des commerces, des flux et des durées de
présence des personnes sur mon territoire.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction.
Évaluer le potentiel d’une zone en vue d’une implantation : je consulte la vacance des cellules croisée à l’implantation des services publics, équipements, mobiliers urbains et à la fréquentation des zones.
2.4 Les indicateurs
Cette partie décrit les indicateurs qui constituent le cas d’usage, permettant d’imaginer et de réaliser des croisements.
« Quelle est l’offre actuelle ? »
Indicateur principal 1 : Offre de commerces
Indicateur principal 2 : Vacance commerciale
Indicateur principal 3 : Offre de services publics
Indicateur principal 4 : Offre d’équipements sportifs o Indicateur principal 5 : Offre culturelle
« Est-elle en adéquation avec les attentes, flux et usages de la population ? »
Indicateur secondaire 6 : Typologies de la population
Indicateur secondaire 7 : Flux de personnes et fréquentation
Indicateur secondaire 8 : Comportements de consommation
Indicateur secondaire 9 : Attentes de la population
Indicateur secondaire 10 : Typologies de projets urbains
Indicateur secondaire 11 : Typologies de porteurs de projets
Quelques croisements possibles :
Offre de commerces croisée aux flux de personnes et fréquentation et aux comportements de consommation.
Offre de commerces croisée à l’offre de services et aux attentes de la population.
Typologies de porteurs de projets croisée aux attentes de la population et aux typologies de
projets urbains.
Priorisation des indicateurs lors de la réunion du 30 novembre 2020 :
Les participants de la réunion de présentation de la démarche ont été invités à prioriser les indicateurs en indiquant les 3 indicateurs leur semblant les plus pertinents et prioritaires à développer dans l’outil. Voici le classement résultant de la priorisation :
Offre de commerces
Vacance commerciale
Flux de personnes et fréquentation
Ces 3 indicateurs apparaissent comme les plus prioritaires en termes de développement dans l’outil.
5 - Les résultats
Une telle démarche d’aide à la décision basée sur la gestion et la valorisation des données doit se décliner dans un outil performant et fonctionnel, permettant notamment de mettre en œuvre et croiser les différents indicateurs présentés plus haut et de réaliser des rapports et tableaux de bords à la demande. Idéalement, cet outil doit être ouvert et permettre à la collectivité de publier ses données en Open Data, mais aussi de les échanger en interne ou avec des partenaires externes.
Il existe de nombreuses solutions permettant de remplir les exigences de la collectivité et d’atteindre les objectifs identifiés dans cet AMI. Cependant ces outils ont un coût.
Grand Belfort dispose d’un grand avantage qui réside dans sa solution de SIG et Open Data, la suite ArcGIS de la société ESRI, qui permet de répondre à tous les besoins évoqués ci-dessus.
La collectivité disposant déjà de l’outil, il s’agit de mettre en œuvre tous les autres chantiers pour que l’outil permette la mise en œuvre des indicateurs imaginés.
Deux chantiers sont déjà en cours autour du renforcement de l’outillage du cas d’usage de l’AMI :
L’intégration au SIG des vues immersives et panoramiques (360°) du centre-ville, issues de la solution Cyclomedia
La réflexion autour de l’acquisition du pack découverte de My Traffic en partenariat avec ESRI pour intégrer au SIG les données GPS de flux et de la fréquentation du centre-ville.
4 - Préconisations de gouvernance
Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet d’observatoire ou d’aide à la décision basé sur la gestion et la valorisation des données.
4.1. Stratégie, orientations, portage politique
Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus.
4.2. Constitution d’un dispositif de pilotage
Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet.
Au niveau opérationnel : Un binôme « Data/commerces » a été formé pour assurer l’amorçage de la démarche. Ce binôme doit être élargi et se transformer en une équipe transverse composée de profils pertinents issus d’autres directions. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data. Cette équipe doit se réunir régulièrement pour assurer a minima la mise en œuvre des indicateurs dans les tableaux de bords du SIG, et pour imaginer d’autres cas d’usage à développer.
Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités.
4.3. Culture de la donnée
La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans leur pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne.
4.4. Moyens financiers et humains
Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisé. On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité.
4.5. Innovation et amélioration continue
Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés dans le cadre de ce projet, dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un projet d’aide à la décision basé sur la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues.
4.6. Partenariats et animationd’écosystème
La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet d’observatoire, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats.
5 - Plan d’actions
Actions identifiées lors de la réunion du 30 novembre 2020
Rédiger une note stratégique avec un plan d’actions à faire valider par les élus et la Direction Générale.
Constituer une équipe transverse pour lancer les actions identifiées dans la note stratégique et piloter le projet dans le temps
Souscrire à l’offre de MyTraffic en partenariat avec ESRI pour intégrer les données de flux au SIG.
Constituer un observatoire1 de sortie de crise sanitaire basé sur les outils SIG et la méthodologie de l’AMI
Porter la volonté d’un observatoire de l’attractivité à l’échelle du Grand Belfort impliquant les moyens nécessaires :
La constitution d’une gouvernance interne (Grand Belfort) et externe (partenaires du territoire) du projet
La création de partenariats avec les acteurs identifiés pour récupérer les données nécessaires
Les équipes et budgets nécessaires pour la mise en œuvre du projet
6 - Les documents de capitalisation
6.1 Cahier des charges
Dernière mise à jour
