> For the complete documentation index, see [llms.txt](https://opendatafrance.gitbook.io/experimentations-action-coeur-de-ville-data/llms.txt). Markdown versions of documentation pages are available by appending `.md` to page URLs; this page is available as [Markdown](https://opendatafrance.gitbook.io/experimentations-action-coeur-de-ville-data/saison-1-commerce-et-mobilite/saison-1-groupe-commerce/experimentations-villes/poitiers.md). # Poitiers ![](/files/-MYjd4V4fdu4lP_w70UK) ## 1 - Les besoins Grand Poitiers, comme de nombreuses collectivités de taille moyenne, fait face à certaines difficultés structurelles. Cependant, elle se positionne relativement bien sur des secteurs comme le commerce, l’habitat ou encore le cadre de vie. En effet, la croissance démographique reste globalement stable\ dans le centre de la ville, et la croissance de l’emploi semble repartir ces dernières années.\ Depuis quelques années le développement commercial s’est opéré principalement en périphérie, à l’image du développement de la zone commercial Poitiers Sud. Le centre-ville n’est néanmoins pas complètement délaissé, comme le prouvent certaines opérations commerciales d’envergure autour des Cordeliers ou de l’ancien Printemps notamment. Le commerce de centre-ville doit tout de même faire face à certains défis comme le manque de surfaces foncières pour les grandes enseignes et l’évolution des modes de consommation des habitants. D’autre part, si le déplacement des administrations vers la périphérie s’est fait ressentir, de plus en plus d’entreprises, notamment de services, cherchent à s’implanter dans le centre-ville de Poitiers, en particulier à proximité de la gare. Le quartier de la gare est en effet une zone à fort potentiel mais qui reste à valoriser. Il n’y a aujourd’hui que très peu d’offre foncière, peu de logements, malgré l’arrivée positive de la LGV il y a quelques années. Pour en optimiser le potentiel, la stratégie de déplacements du centre-ville au quartier de la gare est à perfectionner. Il s’agit aussi de consolider le lien entre le centre-ville et les quartiers périphériques (ex : Les Couronneries). En ce qui concerne l’habitat, le parc de logements du centre-ville est en plutôt bon état, bien que peu attractif pour les familles, et comportant quelques lieux parfois très dégradés. Sur le plan touristique, le centre-ville de Poitiers reste relativement en dehors des circuits de visite. Il présente pourtant un patrimoine architectural et une offre culturelle très riches, un dynamisme entrainé par la présence étudiante, et un patrimoine vert également valorisable. Lauréate du programme national Action Cœur de Ville, Grand Poitiers a pu préparer une stratégie de redynamisation du centre-ville recouvrant ces différents domaines. Grand Poitiers Communauté Urbaine souhaite aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. Elle dispose déjà d’une certaine maturité en termes de gestion et plus particulièrement d’ouverture des données. Grand Poitiers fait partie des premières collectivités à avoir ouvert des données, en 2015. Depuis 2016, Grand Poitiers dispose de son propre portail Open data où, aujourd’hui, 221 jeux de données sont disponibles, et accompagne les communes de son territoire à la mise en œuvre de l’open data. En 2018, la collectivité a lancé sa réflexion autour d’un observatoire de l’activité commerciale. En 2019 débutait la mise en œuvre d’une véritable stratégie data (forum des cadres, sensibilisation des DGAs, etc.). Des dispositifs d’animation et de sensibilisation à la culture de la donnée sont organisés en interne et en externe (Infolab, Hackaviz, Datasandwichs, etc.). Au travers du programme Datacités 2, l’agglomération expérimente un superviseur dans le domaine de l’énergie. Une étude sur l’impact des données numériques et de l’open data sur le tissu économique a également été lancée. En termes d’outils, Grand Poitiers dispose de cet observatoire du commerce en cours de formalisation, mais aussi de capteurs de flux piétons et parkings, ainsi que des données liées aux habitudes de déplacements des clients des commerces du centre-ville de Poitiers. Un Projet Alimentaire Territorial autour des circuits courts est également en cours de conception et s’appuiera grandement sur la donnée. Les objectifs poursuivis dans cette expérimentation sont multiples. Tout d’abord, il s’agit pour la collectivité de construire une vision stratégique et transverse pour améliorer l’acquisition et la pérennisation des données en interne. L’expérimentation doit également permettre d’explorer de nouveaux modèles de collecte de données grâce aux échanges d’expérience avec d’autres collectivités. Grand Poitiers souhaite ainsi développer une méthodologie de collecte des données pour ouvrir, structurer, normaliser et croiser ces données de manière innovante, en exploitant de nouvelles sources. L’objectif est aussi d’obtenir une meilleure visibilité sur l’existant et les opportunités commerciales des différentes centralités, afin de renforcer l’attractivité et d’accompagner de façon pertinente les différents acteurs. En effet ces données doivent contribuer à la commercialité via une aide à la décision auprès des commerçants et autres acteurs publics et privés, existants et à venir. Il s’agit aussi de mieux connaitre les aspirations de consommation et d’accompagner l’évolution des pratiques des consommateurs, tout en accroissant leur visibilité de l’offre commerciale. En particulier, Grand Poitiers s’intéresse aux données liées aux circuits courts, qu’elle souhaite récupérer afin de favoriser l’émergence d’outils et d’acteurs les développant. L’ambition de la collectivité pour une consommation « plus vertueuse » favorisant l’économie locale, la sécurité et la santé alimentaire (produits locaux, de circuits courts et/ ou bio proposés dans les cantines scolaires, jardins familiaux...) rejoindrait ainsi l’ambition de dynamisme du territoire. Le contexte de la crise du covid-19 a accéléré le travail de la collectivité sur la production d’un jeu de données intégrant la dimension commerces et circuits courts. Il s’agit, aujourd’hui et demain, de l’enrichir et de pérenniser la démarche autour des circuits courts. Enfin, sur le thème des mobilités, la collectivité dispose d’outils pour récolter des données, et souhaiterait lier celles-ci à la fréquentation et aux actes d’achat, via de nouveaux partenariats avec les commerçants, afin d’adapter les politiques publiques. ## 2 - Présentation du Cas d’usage {% hint style="success" %} Adapter l'offre de commerces et de services aux attentes, flux et usages de la population {% endhint %} ### 2.1 Contexte et problématiques Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques. Le sujet de la fréquentation du centre-ville et d’autres centralités de Grand Poitiers et de ses commerces est un sujet de controverse, voire de polémique. Celles-ci peuvent impacter négativement l'attractivité, tant pour les candidats à l'implantation que pour les visiteurs et clients potentiels. Il est donc essentiel de pouvoir objectiver les données de fréquentation de ces zones. De plus, la collectivité fait le constat d’un manque de connaissances sur les commerçants évoluant sur le territoire poitevin, et leurs activités. Enfin, les activités agricoles sur le territoire sont en grande partie productivistes (céréales et élevage), mais peu d'activités concernent le maraichage et les circuits courts. Il y a des besoins en ce qui concerne la mutation de l’offre au service d’une demande déjà présente, et le développement d'outils de mise en contact de l’offre avec la demande. ### 2.2 Objectifs * Mieux connaître l’attractivité commerciale, les flux et la fréquentation des centralités de Grand-Poitiers. Mieux connaitre le profil des personnes qui fréquentent ces zones et leurs modes de consommation afin d'identifier les freins existants et éventuellement les lever. * Accompagner les agriculteurs dans l’évolution de leurs pratiques, notamment à travers la restauration collective et la politique de l’eau. * Favoriser l’émergence d’outils et d’acteurs faisant le lien entre producteurs et consommateurs en circuits courts * Élargir les réflexions autour de l’articulation entre numérique, gestion des données, structuration et maillage territorial, et y intégrer les centralités secondaires, voire tertiaires de Grand Poitiers. ### 2.3 Cibles et besoins #### En tant que collectivité (Élus, Services de Grand Poitiers, manager de commerces), je souhaite : * Comprendre si l’offre de commerces et de services sur le territoire répond aux besoins des usagers : Je peux consulter la variété des commerces et de services publics du territoire croisée aux flux de personnes et aux attentes des citoyens. * Visualiser l’impact de ma politique de développement économique : Je consulte des indicateurs chiffrés notamment concernant l’évolution du taux de vacance des commerces dans le temps, croisée avec les flux de personnes dans les zones associés. * Optimiser l’implantation de nouveaux commerces : Je consulte les flux de personnes, les axes et points d’accès à mon territoire, croisés avec les types de commerces existants. * Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction #### En tant que partenaire (Associations de commerçants, CCI/ CMA, CCIV), je souhaite : * Comprendre si l’offre commerciale répond aux besoins des personnes qui passent sur mon territoire : Je consulte l’évolution de la variété des commerces, des flux et des durées de présence des personnes sur mon territoire. * Objectiver la mesure de l’impact des évènements sur l’activité de mon territoire : Je compare les flux et durées de présence des personnes sur mon territoire en moyenne et au moment des évènements que j’organise. * Connaître la croissance de l’activité de mes commerces : Je consulte des indicateurs chiffrés pour évaluer l'activité économique de mon centre-ville #### En tant qu’acteur de l’économie locale (commerçants, agriculteurs et producteurs locaux, porteurs de projets), je souhaite : * Comprendre si l’offre commerciale répond aux besoins des personnes qui passent sur mon territoire : Je consulte l’évolution de la variété des commerces, des flux et des durées de présence des personnes sur mon territoire. * Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction. * Évaluer le potentiel d’une zone en vue d’une implantation : je consulte la vacance des cellules croisée à l’implantation des services publics, équipements, mobiliers urbains et à la fréquentation des zones. #### En tant que consommateur, citoyen, visiteur, je souhaite : * Avoir des clés de lecture sur les dynamiques du territoire, des éclairages sur la mise en cercle et les circuits courts : je consulte des indicateurs permettant de visualiser les différentes offres de commerces, services et circuits courts sur le territoire. ### 3 - Les indicateurs Cette partie décrit les indicateurs qui constituent le cas d’usage, permettant d’imaginer et de réaliser des croisements. #### « Quelle est l’offre actuelle ? » * Indicateur 1 : Offre de commerces * Indicateur 2 : Offre de services * Indicateur 3 : Offre en circuits courts #### « Est-elle en adéquation avec les attentes, flux et usages de la population ? » * Indicateur 4 : Flux de personnes et fréquentation * Indicateur 5 : Flux des stationnements en ouvrage * Indicateur 6 : Flux des stationnements sur voirie * Indicateur 7 : Fréquentation des transports en commun * Indicateur 8 : Flux routiers * Indicateur 9 : Flux en covoiturage * Indicateur 10 : Flux de piétons * Indicateur 11 : Typologies de comportements de consommation * Indicateur 12 : Attentes de la population #### Quelques croisements possibles : * Offre de commerces croisée aux flux de personnes et fréquentation et aux typologies de comportements de consommation * Offre de commerces croisée à l’offre de services et aux attentes de la population * Offre en circuits courts croisée aux attentes de la population et aux typologies de comportements de consommation ## 4 - Les résultats {% hint style="success" %} Un socle de données « attractivité » partagé {% endhint %} De nombreuses initiatives liées au numérique et à la donnée ont été lancées, ou sont en cours de réflexion. On peut citer à ce titre l’observatoire des commerces de Poitiers, l’observatoire de la mobilité, les réflexions en cours autour d’un outil numérique de valorisation et de mise en relation des producteurs locaux dans le cadre du PAT. Dans le cadre de la gestion de la crise sanitaire du covid-19, Grand Poitiers a proposé des outils et dispositifs pour accompagner les commerçants et les acteurs du territoire (par exemple : les cartes des commerces ouverts pendant le premier confinement, puis plus récemment maboutique.grandpoitiers.fr). Cependant, chacune de ces démarches est pensée de manière isolée, sans mise en cohérence ou mutualisation, menant notamment à la création de plusieurs jeux de données différents sur un même périmètre (le référencement des commerces par exemple). Ce mode de fonctionnement a de nombreux impacts négatifs sur la mise en œuvre des missions de service public de Grand Poitiers1. Le travail effectué dans le cadre de cet AMI pose les bases d’un socle des données « attractivité » partagé dont Grand Poitiers serait garante auprès de ces partenaires. C’est une première brique d’un ensemble plus global qui doit progressivement toucher l’ensemble de la collectivité et de ses secteurs métiers. Les nombreuses données identifiées dans ce cahier des charges, et rassemblées au sein d’indicateurs, pourraient être agrégées au sein d’un socle commun et partagé à l’ensemble de la collectivité. Ces données liées à l’attractivité apparaissent en effet pertinentes et bénéfiques pour les différentes cibles et utilisateurs indiqués dans la présentation du cahier des charges. De plus, ce socle de données partagé pourrait servir de base pour alimenter ou développer de nouvelles applications et services internes, mais aussi à destination des acteurs du territoire et des citoyens. ![](/files/-MYjdHhPYYlhrUx-2nEw) ## 4 - Préconisations de gouvernance Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet transverse de constitution d’un socle de données partagé à l’échelle du territoire. ### 4.1. Stratégie, orientations, portage politique Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus. Les élus doivent échanger de manière collective sur le sujet de la donnée qui est hautement stratégique et transverse. ### 4.2. Constitution d’un dispositif de pilotage Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet. Au niveau opérationnel : Une équipe transverse a été formée pour assurer l’amorçage de la démarche. Cette équipe doit continuer de se réunir pour travailler sur le sujet, mener les actions identifiées et s’étendre aux autres Directions, notamment en s’appuyant sur des référents métiers. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data. Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités. ### 4.3. Culture de la donnée La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans leur pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne. ### 4.4. Moyensfinanciersethumains Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisé. On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité. ### 4.5. Innovation et amélioration continue Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés, et dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un tel projet autour de la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues. ### 4.6. Partenariats et animation d’écosystème La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats. ## 5 - Plan d'actions ### 2021 : * Construire une feuille de route du projet de socle de données partagé à Grand Poitiers avec les élus et la Direction Générale. (T1 * Constituer un dispositif de pilotage transverse pour lancer les actions identifiées dans la feuille de route et piloter le projet dans le temps (T1) * Stratégique : Direction Générale / élus (créer des synergies entre les élus sur le sujet) * Opérationnel:Équipe projet transverse (AMI élargie) +r éférents data dans les directions concernées * Structurer une stratégie de la donnée à l’échelle de Grand Poitiers pour tendre vers un modèle d’organisation plus transverse et partagé, notamment pour obtenir une meilleure lisibilité et un pilotage plus fin et mutualisé des investissements. Lancer des actions de sensibilisation et de formation. Renforcer la politique Open Data de Grand Poitiers en menant des actions de structuration et de normalisation des données à l’échelle du territoire. Cette stratégie a vocation à structurer l’organisation en interne et à s’ouvrir aux acteurs du territoire pour imaginer de nouveaux modes de collaboration. (T1 – T2 – T3 * Réaliser une étude d’ingénierie et lancer un appel à candidature pour choisir un dispositif de comptage piétons et flux, en adéquation avec vos besoins. (T1 – T2) Exploitation des données de flux (T3) * Porter la volonté d’un observatoire du commerce sur toute la ville de Poitiers, ce qui implique de mettre les moyens humains et techniques pour le réaliser. Mettre en œuvre les actions de collecte de données pour alimenter l’observatoire. (T1 – T2 – T3) * Consolider les données au sein du socle partagé en interne (données commerces, flux, mobilités, producteurs locaux). (T2 – T3) ### 2022 : * Mettre en œuvre les premières évolutions de l’organisation en interne autour de la gestion et de la valorisation des données, issues de la stratégie. (T1 – T2 – T3) * Porter la volonté d’un observatoire du commerce à l’échelle de Grand Poitiers, ce qui implique de mettre les moyens humains et techniques pour le réaliser. Mettre en œuvre les actions de collecte de données pour alimenter l’observatoire. (T1 – T2 – T3) * Mettre en œuvre les partenariats imaginés dans le cadre de la stratégie de la donnée, avec les acteurs du territoire. Ouverture du socle de données aux partenaires, et enrichissement avec leurs données. (T1 – T2 – T3) * Mettre en œuvre les premières briques d’un outil numérique multi-services transverse à la collectivité, permettant d’exploiter les données au service des directions de la collectivité, des élus, des partenaires, usagers et citoyens. (T1 – T2 – T3) ## 6 - Les documents de capitalisation ### 6.1 Cahier des charges {% embed url="" %} ### 6.2 - Note d'actions {% embed url="" %}