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Les expérimentations ont été initialement prévues pour une durée de 6 à 9 mois. Les conditions particulères de l'année 2020 (crise sanitaire et élections locales) et le temps nécessaire pour faire mûrir les projes a porté ce plannig à 12 ou 14 mois.
La premiere phase (phase1) du projet a permis d’identifier les données locales utiles et/ou nécessaires et les modes de coopération entre les acteurs publics et privés.
La deuxieme phase (phase 2) a pour finalité la conception, éventuellement la mise en place, d’un service innovant (au sens large, cela peut être une application nouvelle, l’enrichissement d’un service déjà existant ou une bonne pratique de publication au sein d’une collectivité par exemple).
Les projets les plus prometteurs sont valorisés dans la perspective d’une adoption élargie (le programme ACV dure jusqu’en 2022). Certains peuvent donner lieu à des projets nationaux d'envergure.
Les collectivités ont été retenues pour participer à l’AMI sur la base de leur volonté d’expérimenter une approche innovante dans l’optimisation de services permettant de résoudre les problématiques récurrentes de tels territoires : commerce de proximité, mobilité, offre culturelle et logement. Elles témoignent également d’une bonne maturité dans l’ouverture des données. Un « binôme » associant un référent ACV (métier) et un référent « données » constitue l’équipe projet restreinte dans chaque collectivité retenue. En ce qui concerne le groupe de travail « Attractivité commerciale », bénéficiant de l’accompagnement de Metapolis, il rassemble 5 collectivités :
La Ville d’Avignon
François Ganz, Chargé de mission Information Géographique et Open Data : francois.ganz@mairie-avignon.com
Julien Henrry-Limonon, Directeur Commerce et Artisanat : Julien.HENRYLIMONON@mairie-avignon.com
Marc Skierski, Directeur du département Attractivité Territoriale : marc.SKIERSKI@mairie-avignon.com
La Ville de Belfort et le Grand Belfort Communauté d'Agglomération
Anthony Merour, Direction des systèmes d’information : amerour@grandbelfort.fr
Shanna Laborde, Direction de l’aménagement et du développement : slaborde@mairie-belfort.fr
Saint-Nazaire Agglomération (CARENE) :
Guillaume Serazin, Manager de centre-ville : serazing@agglo-carene.fr
Peggy Mingot, Chef de projet Direction de la donnée : mingotp@agglo-carene.fr
Grand Poitiers Communauté Urbaine
Séverine Ferrant, Responsable CA Valorisation des données : severine.ferrant@grandpoitiers.fr
Florie Césard, Manager de commerce : florie.cesard@grandpoitiers.fr
La Communauté d'agglomération Porte de France Thionville (CAPFT) / Communauté d'agglomération Saint-Avold Synergie
Pierre Pirot, Chef de projet Action Coeur de Ville : p.pirot@agglo-saint-avold.fr
Anne-Karine Ivanov, Manager de centre-ville : ivanov.ak@mairie-thionville.fr
Pascal Chevallot, AGURAM : pchevallot@aguram.org
Ce groupe de travail permet aux collectivités de partager leurs initiatives/expériences et de bénéficier d’un accompagnement commun. En outre, ODF et Metapolis veillent à favoriser la synergie avec l’autre groupe de travail concentré sur la thématique « Mobilité ».
La méthodologie de l’accompagnement de Metapolis permet de :
Sensibiliser et renforcer les connaissances des collectivités en matière de donnée, d’open data et de cas d’usage concernant l’attractivité commerciale
Accompagner chaque collectivité dans la création/le développement/le renforcement d’un service lié à l’utilisation et à la valorisation des données (observatoire, outil de data visualisations, etc.).
Assurer l’échange, le partage et la capitalisation au sein du groupe de travail et favoriser les synergies avec le groupe de travail mobilité.
L’accompagnement s’opère selon deux volets : un volet commun qui concerne l’ensemble des collectivités, et un volet dédié à chaque collectivité. La proposition méthodologique présentée est la suivante :
(Légende typographique : Volet commun / Volet dédié)
Mi-Janvier – fin Février > Janvier - Février
Analyse documentaire et entretiens de cadrage avec les représentants de chaque collectivité (à distance)
Réunion de lancement de l’expérimentation au sein de la collectivité avec les partenaires identifiés
Journée de travail collective avec chaque collectivité : sensibilisation, partage et échanges, atelier de travail collectif de « design de service data » (quelles problématiques ? Quels indicateurs ? Quelles données ?).
Début Mars – Fin Avril > Début Mars - fin Juin
Réunion de travail dans chaque collectivité pour ajuster, personnaliser et finaliser les feuilles de route / fiches projet de chaque expérimentation
Restitution interne dans chaque collectivité
Début Mai > fin Juin
Restitution collective et temps d’échange entre collectivités (à distance)
Mi-Mai – Début Juillet > Septembre
Réunion de cadrage et recueil du besoin des utilisateurs (enquête)
Atelier de prototypage du service dans chaque collectivité (quel service ? Quelles visualisations ? Quels tableaux de bords ? Etc.)
Rédaction d’un cahier des charges et ajustements.
Restitution intermédiaire collective de présentation des cahiers des charges (à distance) (29/09)
Mi-Juillet – Mi-Octobre > Septembre - Décembre
Développements internes du service dans chaque collectivité
Journée de démonstration et évaluation du service dans chaque collectivité
Restitution finale et collective de l’expérimentation (présentiel)
En raison des confinements successifs (mars-juin puis oct-déc.2020), ainsi que des élections locales (et de leur report à juin 2020), le planning théorique a été modifié. La phase 2 s'est donc déroulée au second semestre avec une restitution finale fin décembre 2020.
Valoriser l’attractivité du centre-ville pour attirer de nouveaux porteurs de projets
Belfort est la ville centre de Grand Belfort Communauté d’Agglomération qui réunit 53 communes. La collectivité regroupe plus de la moitié de ses habitants, et son rôle de moteur du développement territorial est crucial. Comme d’autres villes moyennes, Belfort fait face à certaines difficultés structurelles. Elle souhaite encourager la redynamisation de son centre-ville à travers des secteurs comme l’habitat, le commerce, l’urbanisme, ou encore la culture. Dans le cadre du programme Action Cœur de Ville, duquel Belfort est lauréate, l’axe habitat prend une place centrale, avec la requalification de certains quartiers et parcs de logements. En parallèle, Belfort souhaite s’engager dans une démarche d’amélioration du cadre de vie avec par exemple le réaménagement des entrées de ville et la mise en valeur du patrimoine.
Le second axe priorisé par la ville est le commerce : Belfort connait à l’instar de nombreuses villes moyennes un déclin commercial, même si avec ses 8% de vacance commerciale, la ville se classe parmi celles qui s’en sortent le mieux. Le commerce de centre-ville doit tout de même faire face à certains défis : la perte d’enseignes emblématiques, l’appauvrissement de certains faubourgs, et les projets commerciaux fleurissant en périphérie. Avec la réalisation d’une étude sur l’attractivité commerciale, la création d’un poste de manager de centre-ville, et des actions ciblées comme la mise en place d’un site de e-commerce (click&collect) ou la création d’une SEM commerce, Belfort agit pour inverser ces tendances en s’adaptant aux évolutions des modes de consommation des habitants.
La ville de Belfort et Grand Belfort Communauté d’Agglomération souhaitent aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. Elles présentent déjà une certaine maturité en termes de numérique et de valorisation des données : 29 jeux de données publiés en open data, des applications mobiles (Collector pour le suivi du nombre de passage en déchetteries, des dépôts sauvages et des poubelles publiques ; Cirkwi pour les parcours sportifs, réalité augmentée de la Citadelle), le développement de l’IoT, l’utilisation d’un SIG avec 250 couches et de diverses applications métiers utilisant la donnée, etc.
Les objectifs poursuivis dans cette expérimentation sont multiples. Tout d’abord, il s’agit pour la collectivité d’acquérir une connaissance plus fine de son territoire à l’aide d’une meilleure collecte et exploitation des données. L’expérimentation doit permettre de construire une vision stratégique et transverse pour améliorer l’acquisition et la pérennisation des données en interne. Belfort souhaite ainsi développer une méthodologie de collecte des données pour ouvrir, structurer, normaliser et croiser ces données de manière innovante, en exploitant de nouvelles sources. L’objectif est aussi d’obtenir une meilleure visibilité sur l’existant et les opportunités commerciales du centre-ville, afin de renforcer l’attractivité et d’accompagner de façon pertinente les différents acteurs.
En effet, ces données doivent contribuer à la commercialité du centre-ville via une aide à la décision auprès des commerçants et autres acteurs publics et privés, existants et à venir. L’équipe projet souhaite créer un observatoire du commerce qui permettra à la collectivité de transmettre des informations aux porteurs de projet qui souhaitent s'installer à Belfort, à la fois concernant les flux et les comportements d’achat. Ce travail d’observation peut permettre de connaître de manière plus fine les attentes des citoyens en termes d’offre commerciale et de services afin d’améliorer la diversité de cette offre et de mieux l’adapter aux besoins de la population.
Valoriser l’attractivité du centre-ville pour attirer de nouveaux porteurs de projets
Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques.
Belfort fait le constat d’un manque d’enseignes locomotives sur son territoire ainsi que d’un manque de diversité de l’offre commerciale, notamment du fait de prix élevés et de la taille souvent inadaptée des locaux commerciaux. La ville peine ainsi à attirer les grandes enseignes et les projets innovants susceptibles de renforcer l’activité du centre-ville belfortain, en forgeant notamment une identité commerciale attractive. Alors que la collectivité étend son offre de nouveaux logements, elle espère attirer une population plus diverse et devra s’adapter à de nouveaux comportements et besoins.
De plus, les porteurs de projets qui souhaitent s’installer à Belfort pour y développer un commerce ou un service manquent cruellement de visibilité sur l’offre de locaux commerciaux et sur l’offre de commerces et services existants aux alentours. Cela impacte négativement l'attractivité du territoire.
Enfin, les zones plus en difficulté sont en partie identifiées mais il est difficile de qualifier et de quantifier ce qui a un impact sur les flux de population et sur la situation de l'offre commerciale. Il est donc essentiel de pouvoir objectiver les données de flux et de fréquentation du centre-ville.
Mieux connaître l’offre de commerces et de services du centre-ville.
Améliorer la connaissance des pratiques, attentes, et comportements des usagers, en
termes de consommation notamment, dans le centre-ville.
Comprendre les dynamiques de flux et de fréquentation et les facteurs qui les génèrent ou les facilitent.
Attirer les porteurs de projet et grandes enseignes en valorisant les atouts du centre- ville.
Diversifier l’offre de commerces et de services et faire émerger une identité commerciale belfortaine.
Comprendre si l’offre de commerces et de services sur le territoire répond aux besoins des
usagers : Je peux consulter la variété des commerces et de services publics du territoire croisée aux flux de personnes et aux attentes des citoyens.
Visualiser l’impact de ma politique de développement économique : Je consulte des indicateurs chiffrés notamment concernant l’évolution du taux de vacance des commerces dans le temps, croisée avec les flux de personnes dans les zones associés.
Optimiser l’implantation de nouveaux commerces : Je consulte les flux de personnes, les axes et points d’accès à mon territoire, croisés avec les types de commerces existants.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction.
Comprendre si l’offre commerciale répond aux besoins des personnes qui passent sur mon territoire : Je consulte l’évolution de la variété des commerces, des flux et des durées de
présence des personnes sur mon territoire.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction.
Évaluer le potentiel d’une zone en vue d’une implantation : je consulte la vacance des cellules croisée à l’implantation des services publics, équipements, mobiliers urbains et à la fréquentation des zones.
Cette partie décrit les indicateurs qui constituent le cas d’usage, permettant d’imaginer et de réaliser des croisements.
Indicateur principal 1 : Offre de commerces
Indicateur principal 2 : Vacance commerciale
Indicateur principal 3 : Offre de services publics
Indicateur principal 4 : Offre d’équipements sportifs o Indicateur principal 5 : Offre culturelle
Indicateur secondaire 6 : Typologies de la population
Indicateur secondaire 7 : Flux de personnes et fréquentation
Indicateur secondaire 8 : Comportements de consommation
Indicateur secondaire 9 : Attentes de la population
Indicateur secondaire 10 : Typologies de projets urbains
Indicateur secondaire 11 : Typologies de porteurs de projets
Offre de commerces croisée aux flux de personnes et fréquentation et aux comportements de consommation.
Offre de commerces croisée à l’offre de services et aux attentes de la population.
Typologies de porteurs de projets croisée aux attentes de la population et aux typologies de
projets urbains.
Les participants de la réunion de présentation de la démarche ont été invités à prioriser les indicateurs en indiquant les 3 indicateurs leur semblant les plus pertinents et prioritaires à développer dans l’outil. Voici le classement résultant de la priorisation :
Offre de commerces
Vacance commerciale
Flux de personnes et fréquentation
Ces 3 indicateurs apparaissent comme les plus prioritaires en termes de développement dans l’outil.
Une telle démarche d’aide à la décision basée sur la gestion et la valorisation des données doit se décliner dans un outil performant et fonctionnel, permettant notamment de mettre en œuvre et croiser les différents indicateurs présentés plus haut et de réaliser des rapports et tableaux de bords à la demande. Idéalement, cet outil doit être ouvert et permettre à la collectivité de publier ses données en Open Data, mais aussi de les échanger en interne ou avec des partenaires externes.
Il existe de nombreuses solutions permettant de remplir les exigences de la collectivité et d’atteindre les objectifs identifiés dans cet AMI. Cependant ces outils ont un coût.
Grand Belfort dispose d’un grand avantage qui réside dans sa solution de SIG et Open Data, la suite ArcGIS de la société ESRI, qui permet de répondre à tous les besoins évoqués ci-dessus.
La collectivité disposant déjà de l’outil, il s’agit de mettre en œuvre tous les autres chantiers pour que l’outil permette la mise en œuvre des indicateurs imaginés.
Deux chantiers sont déjà en cours autour du renforcement de l’outillage du cas d’usage de l’AMI :
L’intégration au SIG des vues immersives et panoramiques (360°) du centre-ville, issues de la solution Cyclomedia
La réflexion autour de l’acquisition du pack découverte de My Traffic en partenariat avec ESRI pour intégrer au SIG les données GPS de flux et de la fréquentation du centre-ville.
Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet d’observatoire ou d’aide à la décision basé sur la gestion et la valorisation des données.
Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus.
Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet.
Au niveau opérationnel : Un binôme « Data/commerces » a été formé pour assurer l’amorçage de la démarche. Ce binôme doit être élargi et se transformer en une équipe transverse composée de profils pertinents issus d’autres directions. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data. Cette équipe doit se réunir régulièrement pour assurer a minima la mise en œuvre des indicateurs dans les tableaux de bords du SIG, et pour imaginer d’autres cas d’usage à développer.
Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités.
La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans leur pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne.
Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisé. On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité.
Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés dans le cadre de ce projet, dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un projet d’aide à la décision basé sur la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues.
La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet d’observatoire, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats.
Actions identifiées lors de la réunion du 30 novembre 2020
Rédiger une note stratégique avec un plan d’actions à faire valider par les élus et la Direction Générale.
Constituer une équipe transverse pour lancer les actions identifiées dans la note stratégique et piloter le projet dans le temps
Souscrire à l’offre de MyTraffic en partenariat avec ESRI pour intégrer les données de flux au SIG.
Constituer un observatoire1 de sortie de crise sanitaire basé sur les outils SIG et la méthodologie de l’AMI
Porter la volonté d’un observatoire de l’attractivité à l’échelle du Grand Belfort impliquant les moyens nécessaires :
La constitution d’une gouvernance interne (Grand Belfort) et externe (partenaires du territoire) du projet
La création de partenariats avec les acteurs identifiés pour récupérer les données nécessaires
Les équipes et budgets nécessaires pour la mise en œuvre du projet
La CARENE souhaite valoriser l’attractivité du centre-ville pour attirer de nouveaux porteurs de projets
Malgré son positionnement proche du littoral et de grandes industries rayonnant à l’international implantées sur son territoire, Saint-Nazaire est confrontée aux difficultés structurelles touchant aujourd’hui de nombreuses villes moyennes: manque d'attractivité commerciale et résidentielle, fuite démographique au profit des stations balnéaires périphériques, paupérisation du centre-ville, etc. Sur le plan commercial en particulier, le cœur de ville se vide au profit de zones d'activités périphériques qui captent jusqu’à 80% du chiffre d'affaires et entraine un taux de vacance important en centre-ville (-10% de commerce entre 2010 et 2014). Le centre souffre d'un manque de diversité commerciale et d'un déficit d’identité importants. Un certain nombre de mesures ont déjà été engagées, permettant à la collectivité d’intégrer le programme national Action Cœur de Ville. La stratégie de Saint-Nazaire pour un centre-ville moderne, attractif et ouvert à tous se décline autour de sept axes d'intervention: la mutation de I’immobilier commercial, la revalorisation du parc de logement, le développement de I'emploi et de l'activité économique, la revalorisation des équipements structurants du centre-ville, l’amélioration de la qualité du cadre de vie, la facilitation de l’accès et des déplacements en centre-ville, et enfin I'animation du centre-ville.
Saint-Nazaire Agglomération souhaite aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. La collectivité dispose déjà d’une certaine maturité en termes de gestion et de valorisation des données. De nombreuses actions ont été lancées, telles que la mise en place d’un RTGE (Référentiel topographique à très grande échelle), la publication de jeux de données en open data, la structuration d’une stratégie de la donnée (actions de sensibilisation, initialisation d’une feuille de route et d’une gouvernance), mais encore la réalisation du programme DATA et quartiers, et d’un tableau de bord public des indicateurs du Plan Climat Air Énergie Territorial.
L’agglomération a par ailleurs déjà initié un travail autour de la rédaction d’un cahier des charges visant le développement d’un outil d’observatoire et de gestion des commerces. Il s’agit pour la collectivité de valoriser le dynamisme du centre-ville à destination notamment des investisseurs et porteurs de projets, mais également de créer un outil d’aide à la décision pour les élus et membres du comité de direction.
Dans un contexte de déploiement de l’open data à l’échelle de l’agglomération et tout particulièrement de la Ville de Saint-Nazaire, et en lien avec le projet d’observatoire du commerce de la CARENE, de l’initialisation de sa base de données et la définition d’indicateurs, le projet d’expérimentation porte avant tout sur la définition des données essentielles du commerce et des usages innovants. Il s’agit d’ouvrir et d’imaginer des croisements de données, et d’exploiter des sources de nouvelles données publiques ou privées pour valoriser et promouvoir le centre-ville auprès des acteurs du territoire. Outre valoriser ces données via l’open data, l’intérêt réside dans la création de conditions favorables à leur réutilisation, notamment via la définition de standards de jeux de données liés au commerce pour les partager avec d’autres collectivités ou les acteurs du territoire. Saint-Nazaire Agglomération s’appuie sur l’AMI pour optimiser la gestion et le suivi des commerces et des commerçants du centre-ville. Le projet de la collectivité repose sur des indicateurs clés du commerce et des analyses extraites des jeux de données ouverts, mais aussi sur la création d’indicateurs pour l’observation des usages, pratiques et comportements de consommation dans le centre-ville. La finalité globale de l’expérimentation pour Saint-Nazaire est de permettre le renouveau, la diversification et la montée en gamme des commerces du centre-ville afin de mieux répondre aux pratiques actuelles de consommation, et de récréer du flux tout au long de l'année.
Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques.
La CARENE fait le constat d’un manque d’enseignes et de franchises dans le centre-ville de Saint-Nazaire, ainsi que d’un manque de diversité de l’offre commerciale. La ville peine à attirer les projets innovants susceptibles de renforcer l’activité du centre-ville, en forgeant notamment une image commerciale attractive. Il lui faut convaincre ces nouveaux concepts de faire le pari d'une implantation au cœur de ville nazairien.
Il s’agit également d'adapter l'offre du centre-ville aux nouvelles populations qui vont s’installer dans le centre-ville (étudiants, nouveaux ménages), et faire du centre-ville un véritable lieu de vie, et pas uniquement un lieu commercial.
Donner des choses à voir, montrer l'offre "non commerciale" du centre-ville.
Améliorer la connaissance des pratiques et comportements, notamment de consommation dans le centre-ville, pour mieux répondre aux usages actuels et aux besoins.
Attirer les investisseurs et porteurs de projets (données et indicateurs de promotion du territoire) en caractérisant l’attractivité de certaines zones (espaces publics, attraits, infrastructures loisirs ...)
Accroître l'attractivité commerciale de Saint-Nazaire
Accueillir de nouvelles enseignes nationales ayant valeur de locomotives commerciales
dans les secteurs suivants : restauration, PAP Homme et enfant, chausseurs, culture, etc.
Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers.
Optimiser l’implantation de nouveaux commerces.
Connaître le public qui passe sur mon territoire pour orienter mes actions de
communication.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population.
Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers.
Évaluer le potentiel d’une zone en vue d’une implantation.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population.
Cette partie décrit les indicateurs du cas d’usage, permettant d’imaginer et de réaliser des croisements.
Indicateur 1 : Offre commerciale
Indicateur 2 : Vacance commerciale
Indicateur 3 : Offre de services publics
Indicateur 4 : Offre culturelle
Indicateur 5 : Offre touristique
Indicateur 6 : Offre d’équipements sportifs
Indicateur 7 : Offre de stationnement
Indicateur 8 : Offre de transports en commun
Indicateur 9 : Indice de qualité de l’espace public
Indicateur 10 : Flux de personnes
Indicateur 11 : Flux de véhicules
Indicateur 12 : Comportements de consommatio
Indicateur 13 : Portrait sociodémographique du territoire
Offre commerciale croisée aux flux de personnes et aux comportements de consommation
Offre commerciale croisée à l’indice de qualité de l’espace public et au portrait
Les participants ont voté pour les indicateurs leur semblant les plus importants quant à leurs besoins en termes d’outil d’aide à la décision. Cette priorisation permet de donner à l’équipe projet des indications sur la priorité des indicateurs à développer et donc des données à valoriser. Voici le résultat de cette priorisation :
Comme beaucoup de projets impactés en 2020 par la crise sanitaire, l'expériementaiton s'est terminée en février 2021. Ce rallongement est aussi dû au fort intéret de la Carene sur ce projet, qui a donc souhiaté poursuivre jusqu'à son terme la premiere phase de cette expérimentation.
Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet d’observatoire ou d’aide à la décision basé sur la gestion et la valorisation des données.
Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus.
Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet.
Au niveau opérationnel : Un binôme « Data/commerces » a été formé pour assurer l’amorçage de la démarche. Ce binôme doit être élargi et se transformer en une équipe transverse composée de profils pertinents issus d’autres directions. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data. Cette équipe doit se réunir régulièrement pour assurer a minima la mise en œuvre des indicateurs dans l’outil d’aide à la décision, et pour imaginer d’autres cas d’usage à développer.
Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités.
La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans la pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne.
Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisé. On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité.
Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés dans le cadre de ce projet, dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un projet d’aide à la décision basé sur la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues.
La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet d’observatoire, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats.
Avignon souhaite adapter son offre de commerces et de services aux attentes, flux et usages de la population.
Malgré son positionnement géographique au cœur d’un bassin de vie de 500 000 habitants et un cœur historique préservé, la ville d’Avignon, et plus particulièrement son centre-ville, rencontrent certaines difficultés caractéristiques des villes moyennes : forte précarisation (30% des habitants sous le seuil de pauvreté global sur Avignon et non en intra-muros), fuite de la population vers les zones périurbaines, difficulté à maitriser le développement commercial en périphérie, etc.
Avignon s’est engagé depuis 2014 dans un projet ambitieux de revitalisation du centre-ville, notamment via la réhabilitation de l’habitat et du patrimoine, la mobilité, et le levier important du commerce. En 2017, la ville a établi un plan d’actions stratégique pour le commerce de proximité et l’artisanat. Préalablement, un interlocuteur dédié au commerce a été recruté au sein des services de la ville. De plus, la mise en place d’un moratoire sur le développement de grands projets commerciaux en périphérie, et d’une taxe sur les friches commerciales montraient la volonté de la ville d’Avignon de redynamiser son cœur de ville. Ce plan d’action et la dynamique partenariale engagée autour des enjeux de redynamisation du centre-ville ont conduit Avignon à être lauréate du programme national Action Cœur de Ville, lui donnant ainsi les moyens de poursuivre, d’amplifier et d’intensifier les politiques publiques menées pour soutenir l’activité économique en centre-ville. Les effets de ces politiques publiques ont permis d’enclencher une dynamique qui s’est traduite par une nette diminution de la vacance commerciale (taux de vacance moyen de 9,6% dans le centre-ville, intra-muros, au 31 décembre 2018) notamment sur les axes ayant connu une requalification urbaine, et par un ratio très encourageant de 3 créations de commerces pour 1 fermeture en 2018.
La ville d’Avignon souhaite aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. La collectivité présente déjà une certaine maturité en termes de numérique et de valorisation des données, notamment avec une démarche open data assez avancée, avec 41 jeux de données publiés sur la plateforme régionale DATASUD. La ville communique également des informations en Open Data via le portail usagers : des cartes et des données disponibles en téléchargement, concernant la sectorisation des écoles, le budget participatif, les dispositifs de comptage routier. La collectivité dispose aussi d’un outil cartographique SIG, d’une application mobile, de bases de données géographiques et non géographiques, etc. La collectivité a saisi l’opportunité d’approfondir sa stratégie de revitalisation grâce à la donnée. Elle mène depuis 2017 un travail d’observation de l’activité commerciale, reposant principalement sur l’exploitation des données INSEE et sur un travail de terrain. La phase 1 d’un observatoire de l’activité commerciale a déjà été réalisée, et la phase 2 est inscrite dans le plan d’action ACV. La ville veut profiter de l’AMI pour renforcer ce travail d’observation. Avignon a en effet connu de nombreux travaux structurants ces dernières années (piétonisation, reconversion de bâtiments, nouveaux éléments de patrimoine culturel, etc.) et a besoin de comprendre comment les parcours marchands ont évolué en conséquence, afin de répondre aux sollicitations des investisseurs et des porteurs de projets. D’autre part, la ville souhaite accompagner les commerçants dans leur adaptation aux changements des modes de consommation et aux attentes de la clientèle, à fortiori dans une ville connaissant une forte saisonnalité (Festival d’Avignon, attractivité touristique). Grâce à l’expérimentation, Avignon espère approfondir et pérenniser sa méthodologie de collecte et de valorisation des données, mais aussi penser de nouveaux outils de production et de traitement des données à greffer à ceux existant déjà. La collectivité voudrait notamment expérimenter l’exploitation des données permettant la mesure des flux en centre-ville, notamment les données collectées par les opérateurs téléphoniques, et des niveaux de fréquentations de la ville en fonction des lieux (axes commerçants, places publiques et point d’intérêt touristique), des horaires et des périodes de l’année, notamment pour connaitre les parcours marchands. A terme, il s’agira de développer des applications concrètes en termes d’objectivation des informations relatives au flux, d’optimisation des actions de communication et d’information à destination des clientèles commerce et tourisme, et de travail avec les commerçants et les prestataires touristiques sur l’adaptation de leur offre. L’expérimentation doit permettre à Avignon de généraliser les données en open data interopérables avec un outil de visualisation pour pouvoir naviguer sur la ville de manière temporelle et géographique.
Avignon souhaite adapter son offre de commerces et de services aux attentes, flux et usages de la population.
Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des
clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux
de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques. De nombreux projets d’ampleur ont bouleversé le fonctionnement de la ville d’Avignon en termes d’aménagement, de circulation, de modes de déplacement, de consommation. La collectivité s’interroge aujourd’hui sur l’impact de ces grands projets et les transformations qu’ils entraînent sur les comportements et les usages du centre-ville. L’absence de réponses à ces questions cause à la collectivité un manque de visibilité sur la physionomie commerciale à venir à Avignon. La collectivité reçoit un nombre important de demandes des porteurs de projets qui veulent s’installer sur le territoire, mais manque souvent de données objectivées à leur fournir sur les flux de personnes sur le territoire. Le centre-ville d’Avignon se repeuple progressivement. Un certain nombre de commerces sont dépendants des visiteurs qui consomment. Or, les horaires d’ouvertures des commerces sont souvent mal adaptés au contexte. Par exemple, il fait très chaud l’été en début d’après-midi, et les magasins sont ouverts alors qu’il n’y a personne dans les rues.
Usagers / utilisateurs
En tant que collectivité (Élus, départements de la vile, manager de commerces, etc.), je souhaite :
Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers
Optimiser l’implantation de nouveaux commerces
Connaître le public qui passe sur mon territoire pour orienter mes actions de communication.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population.
En tant que citoyen, je souhaite disposer d’informations relatives à :
L’offre de commerces et de services.
Aux flux de personnes en ville.
La fréquentation des transports, de l’offre de stationnement, des événements et animations.
L’environnement et au climat. • La qualité de l’espace public et du mobilier urbain.
Indicateur 1: Offre de commerces
Indicateur 2 : Offre de services
Indicateur 3 : Événements et animations
Indicateur 4 : Qualité de l’espace public o Indicateur 5 : Environnement et Climat
Indicateur 6 : Flux de personnes et fréquentation
Indicateur 7 : Flux de stationnement
Indicateur 8 : Fréquentation des transports en commun
Indicateur 9 : Flux mobilités douces et motorisées
Indicateur 10 : Fréquentation des commerces
Indicateur 11 : Fréquentation des événements et animations A explorer dans un second temps :
Indicateur 12 : Typologies de la population
Indicateur 13 : Typologies de comportements de consommation
Indicateur 14 : Attentes de la population
Offre de commerces croisée aux flux de personnes et fréquentation et aux typologies de comportements de consommation
Offre de commerces croisée aux événements et l’animation ainsi qu’aux flux de stationnement.
Lors de l’atelier de prototypage du 21/01, les participants ont voté pour les indicateurs leur semblant les plus importants quant à leurs besoins en termes d’outil d’aide à la décision. Cette priorisation permet de donner à l’équipe projet des indications sur la priorité des indicateurs à développer et donc des données à valoriser.
Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet d’observatoire ou d’aide à la décision basé sur la gestion et la valorisation des données.
Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus.
Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet.
Au niveau opérationnel : Un binôme « Data/commerces » a été formé pour assurer l’amorçage de la démarche. Ce binôme doit être élargi et se transformer en une équipe transverse composée de profils pertinents issus d’autres directions. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data. Cette équipe doit se réunir régulièrement pour assurer a minima la mise en œuvre des indicateurs dans l’outil d’aide à la décision, et pour imaginer d’autres cas d’usage à développer.
Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités.
La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans leur pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne.
Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisées.
On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité.
Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés dans le cadre de ce projet, dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un projet d’aide à la décision basé sur la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues.
La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet d’observatoire, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats.
Rédiger une proposition de feuille de route à faire valider par les élus et la Direction Générale. Celle-ci doit permettre de poser les premières briques d’un outil d’observatoire et d’aide à la décision transverse à la collectivité, permettant d’exploiter les données au service de l’interne, mais aussi des usagers et citoyens.
Constituer un dispositif de pilotage pour lancer les actions identifiées dans la feuille de route et piloter le projet dans le temps :
Stratégique : Direction Générale / élus
Opérationnel : Binôme AMI + référents data dans les directions concernée
Ajuster le cahier des charges et lancer un marché d’accompagnement pour la sélection d’un prestataire technique fournisseur d’outils d’aide à la décision et la mise en œuvre de l’outil
Renforcer la politique Open Data d’Avignon en menant des actions de structuration et de normalisation des données sur la thématique de l’attractivité.
Adapter l'offre de services et de commerces actuelle aux comportements et attentes des consommateurs et habitants.
Les coeurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des clés leur permettant de mettre en oeuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre-ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques.
Thionville et Saint-Avold font le constat d’un nombre assez faible de grandes enseignes implantées sur leur territoire, et notamment d’un manque de « locomotive » alimentaire en hyper centre. De plus, les locaux commerciaux sont souvent trop chers pour motiver les porteurs de projets à s’installer et développer leur activité.Le phénomène de vacance commerciale est également assez marqué avec un taux avoisinant les 25%, couplé à une vacance du logement assez pénalisante pour le commerce du centre-ville.
Le commerce de centre-ville souffre d’une crise se traduisant notamment par de nombreuses hétérogénéités : des horaires d’ouverture différents, des offres peu évolutives, une qualité perfectible d’un commerce à l’autre, l’impact de la concurrence directe du B’Est.
La perception de l’ambiance de vie en centre-ville par les citoyens est aussi négativement impactée par des éléments tels que les horaires des bars et des restaurants souvent peu adaptés en soirée, un manque de terrasses, peu d’événements organisés dans le centre-ville. Un problème global de gouvernance des événements et de l’animation est souligné.
Les deux collectivités ambitionnent de redynamiser et revitaliser leur centre-ville par un cadre de vie de qualité, avec des solutions nouvelles en termes d’habitat, de commerce, de santé de mobilité, et d’innovations. Toutes deux lauréates du programme national Action Coeur de Ville, elles ont également décidé de se lancer dans l’expérimentation de l’AMI Open Data grâce à la médiation de l’AGURAM (Agence d’urbanisme d’agglomérations de Moselle) qui souhaite encourager la mutualisation et les échanges entre ces collectivités, et leur engagement dans une démarche Open Data. Les deux villes ont déjà une expérience avec la donnée, notamment au travers de la mise en place d’applications mobiles (« Ma Ville mon Shopping » et « Zen Bus » pour Saint-Avold ; « Fluicity » et « Sport city tour » pour Thionville), et l’ouverture de données en open data notamment via le portail Datagences. L’AGURAM est prestataire de la Communauté d'agglomération Saint-Avold Synergie et de la Communauté d'agglomération Portes de France-Thionville pour le développement d’un outil avec son partenaire technique Makina Corpus.
Ce projet, appelé « Im’Observer », est un outil d’observation commun et collaboratif (sur la base de la plateforme Open Source Terralego/TerraVisu). Depuis le début de l'année 2019, la Communauté d’Agglomération Portes de France Thionville (CAPFT) et Saint-Avold Synergie ont ainsi lancé, dans le cadre d’Action Coeur de Ville, la réalisation d'un observatoire de l'immobilier commercial. L’objectif, face à la grave crise du commerce que connaissent ces deux villes, est de redynamiser l’attractivité commerciale du centre-ville. Pour cela, les acteurs en interne des collectivités, mais aussi externes (acteurs de l’immobilier, porteurs de projets, commerçants, etc), ont besoin d’un véritable outil de pilotage pour l’immobilier commercial. Il s’agit à la fois d’une base de connaissance avec des données facilement actualisables et historisées, d’un outil de marketing territorial pour attirer des porteurs de projet et lutter contre la vacance, et d’un outil de suivi, d’évaluation et d’aide à la décision pour les élus et acteurs du développement commercial (anticipation des cessations d’activité, décision éclairée pour les demandes d’implantation, élaboration des documents de planification…). L’expérimentation réalisée dans le cadre de l’AMI est une opportunité pour la ville de profiter d'une expérience nouvelle qui apporte un regard différent et une méthodologie autour de la donnée. La finalité est d’améliorer cet outil en cours de création pour une meilleure gestion de l'offre immobilière commerciale, via une ouverture à d’autres types de données et des croisements innovants, fruits des échanges avec d’autres collectivités. Cette expérimentation commune peut en effet permettre à la CAPFT et à Saint-Avold Synergie de mieux comprendre l’existant et les possibilités commerciales du centre-ville, tout en favorisant l’émergence d’un écosystème d’acteurs locaux engagés dans une démarche open data autour de l’outil Im’Observer porté par l’AGURAM.
Un projet d’observatoire du commerce et de l’immobilier commercial est en cours. La démarche a été initiée au seconde semestre 2019. Un questionnaire a été rempli avec les commerçants. La collecte des données n’est pas complètement terminée. Un outil open source de Makina Corpus est utilisé. La volonté d’utiliser un outil open source s’inscrit dans la logique de mutualisation et d’ouverture avec les autres territoires. L’observatoire doit permettre d’adresser les problématiques suivantes :
le problème de vacance commerciale,
l’analyse des périmètres du centre-ville,
les croisements d’autres données (flux piétons, vacances des logements, périphéries commerciales).
Il s’agirait pour l’AGURAM de développer un module « observatoire de commerces / Cœur de Ville » au sein de la plateforme de Makina Corpus. L’objectif principal est d’avoir un outil d’observation pour les managers de commerce, les élus, les commerçants, les agents immobiliers.
Mieux connaître l’offre de commerces et de services du territoire.
Améliorer la connaissance des pratiques, attentes, et comportements des usagers, en
termes de consommation notamment.
Comprendre les dynamiques de flux et de fréquentation et les facteurs qui les génèrent ou les facilitent.
Attirer les porteurs de projet, la population et les touristes, en valorisant les atouts du territoire.
Faire des polarités du territoires de véritables lieux de vie en misant sur des facteurs différenciants, et en fédérant autour d’animations.
Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers.
Visualiser l’impact de la politique de développement économique sur la vacance.
Optimiser l’implantation de nouveaux commerces.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population.
Analyser l’adéquation entre offre et besoins des usagers.
Mesurer l’impact des évènements sur l’activité́ de mon territoire (fréquentation, économie,
etc.)
Connaître les meilleurs temps pour planifier mes évènements afin d’en maximiser l’impact
auprès des habitants et visiteurs.
Connaître les porteurs de projets et être en capacité de les accompagner.
Cette partie décrit les indicateurs du cas d’usage, permettant d’imaginer et de réaliser des croisements.
Indicateur 1 : Offre de commerces
Indicateur 2 : Offre de services publics
Indicateur 3 : Offre d’équipement sportifs
Indicateur 4 : Offre culturelle
Indicateur 5 : Animation commerciale
Indicateur 6 : Flux de personnes et fréquentation
Indicateur 7 : Typologies de la population
Indicateur 8 : Attentes de la population
Indicateur 9 : Typologies des porteurs de projets
Indicateur 10 : Projets urbains planifiés
Offre de commerces croisée aux flux de personnes et fréquentation et à l’animation commerciale
Typologies des porteurs de projets croisées aux attentes de la population et aux projets urbains planifiés
Offre de commerces croisée aux attentes de la population et aux typologies de la population
L'expérimentation a permis de faire progresser le prototype IM'Observer, de l'enrichir et de préparer les conditions de sa généralisation au nivreau national.
Une petite vidéo présente ici les besoins, les porteurs et les fonctionnalités de l'outil :
Crédit et Licence : AGURAM - Pascal Chevallot / CC-BY-SA / Fév. 2021
Les données alimentant IM'Observer sont principalement issues de 3 origines :
Les données sont stockées dans la base SIRENE (Service Public de la Donnée) qu contient toutes les entitiés juridiques nationales. Elle peuvent être extraite à travers l'API proposé par ap.data.gouv.fr
Un outil développé par OpenDataFrance permet de les extraire simplement à partir de l'identfiant de la commune :
Les données sont enrichies sous forme de crowdsourcing par tout habitant. Elles sont identifées par le tag :
Un outil développé par OpenDataFrance permet de les extraire simplement à partir de l'identfiant de la commune :
Le fichier d'enquête et consolidation des données est fourni en annexe. Une base Airtable (contenu simplifié) et un formulaire en ligne sont proposés ici :
Une démarche d’aide à la décision basée sur la gestion et la valorisation des données doit se décliner dans un outil performant et fonctionnel, permettant notamment de mettre en œuvre et croiser les différents indicateurs présentés plus haut et de réaliser des rapports et tableaux de bords à la demande. Idéalement, cet outil doit être ouvert et permettre à la collectivité de publier de nouvelles données en Open Data, mais aussi de les échanger en interne ou avec des partenaires externes.
La Ville de Saint-Avold dispose d’un grand avantage qui réside dans sa solution Im’Observer, développée par Makina Corpus, qui permet de répondre aux besoins évoqués ci-dessus.
Im’Observer est un outil de connaissance, de suivi, d’évaluation et d’aide à la décision pour les élus. Cette application opensource collaboratif, évolutif et paramétrable a été conçue et développée avec le prestataire Makina Corpus.
Aujourd’hui, Im’Observer est un observatoire de l’immobilier commercial adossé à une application fonctionnelle et accessible pour la manager de centre-ville de Saint-Avold. Cet observatoire donne accès à l’ensemble des cellules commerciale par secteur d’activités et les cellules vacantes. Des informations sur l’activité commerciale, la surface, les caractéristiques du local (surface, le bail/ loyer, les commodités, les extérieurs), le commerçant et le propriétaire des locaux sont aussi disponibles.
Il est également possible de faire apparaître une fiche d’identité par commerce et d’analyser les évolutions et suivi de la vacance.
L’outil offre la possibilité de filtrer et requêter, notamment en lançant des recherches par activité, secteur géographique (rue) : ex alimentaire, surface, âge du commerçant (pour anticiper les transmissions). De plus, ces informations sur l’immobilier commercial peuvent aussi être croisées à de nombreuses données complémentaires : arrêts et lignes de bus, parkings vélos et pistes cyclables, parkings voitures...
Grâce au travail mené par l’AGURAM, 828 cellules sont recensées dans Im’Observer (pour les communes de Thionville, Yutz, Terville et Fontoy). Les deux relevés de terrain réalisés par l’agence d’urbanisme en 2019 et en 2020, ainsi que la base de la CCI ont permis d’historiser les changements dans le centre-ville. Plusieurs fichiers doivent être investis pour compléter les observations terrain et alimenter la base (fichiers CCI, CMA, Google Maps).
Des premières analyses ont été réalisées par l’AGURAM, notamment autour de l’évolution de la vacance commerciale.
Pour que l’application de Saint-Avold soit complètement opérationnelle et que sa base de données soit exhaustive et à jour, il semble indispensable que la collectivité mène des actions de recensement similaires à celles menées par l’AGURAM à Thionville.
Suite à l'expérimentation menée par l'AGURAM, en partenariat technique avec Makina Corpus, il est envisagé de rendre la démarche générique (quelque soit le territoire) et de généraliser l'outil IM'Observer. L'ambition est de permettre le déploiement d'un Observaoire tel que IM'Observer au niveau national (le logiciel est en open source).
Cettte démarche nécessite la disponibilité d'un ensemnle de données normalisées et adpatées à l'outil IM'Observer. Avec le soutien d'OpenDataFrance, un avant-projet de référentiel Commerce a pu être ébauché. Il s'agit un projet d'envergure qui exigera un important travail de consolidation, de structuration technique et d'animation territoriale. Il s'agit d'aider la production, la publication et la mise à dispostion des données de Commerce (vues ci-dessus pour l'essentiel) au nivreau local et consolidées au niveau national (Point d'Accès National Commerce).
Le draft de " Référentiel National de Commerce" est ptrésenté ci-après : https://docs.google.com/document/d/1ui0JU7LcGL8-evihwSLEDBUCQN-vzGVybnMsp9hTzBI/edit?usp=sharing
Présentation et Démonstration du projet porté par l'AGURAM pour les communes de Thionville et Saint-Avold
Crédit et Copyright : AGURAM - Pascal Chevallot / CC-BY-SA / fév. 2021
Adapter l'offre de commerces et de services aux attentes, flux et usages de la population
Grand Poitiers, comme de nombreuses collectivités de taille moyenne, fait face à certaines difficultés structurelles. Cependant, elle se positionne relativement bien sur des secteurs comme le commerce, l’habitat ou encore le cadre de vie. En effet, la croissance démographique reste globalement stable dans le centre de la ville, et la croissance de l’emploi semble repartir ces dernières années. Depuis quelques années le développement commercial s’est opéré principalement en périphérie, à l’image du développement de la zone commercial Poitiers Sud. Le centre-ville n’est néanmoins pas complètement délaissé, comme le prouvent certaines opérations commerciales d’envergure autour des Cordeliers ou de l’ancien Printemps notamment. Le commerce de centre-ville doit tout de même faire face à certains défis comme le manque de surfaces foncières pour les grandes enseignes et l’évolution des modes de consommation des habitants.
D’autre part, si le déplacement des administrations vers la périphérie s’est fait ressentir, de plus en plus d’entreprises, notamment de services, cherchent à s’implanter dans le centre-ville de Poitiers, en particulier à proximité de la gare. Le quartier de la gare est en effet une zone à fort potentiel mais qui reste à valoriser. Il n’y a aujourd’hui que très peu d’offre foncière, peu de logements, malgré l’arrivée positive de la LGV il y a quelques années. Pour en optimiser le potentiel, la stratégie de déplacements du centre-ville au quartier de la gare est à perfectionner. Il s’agit aussi de consolider le lien entre le centre-ville et les quartiers périphériques (ex : Les Couronneries).
En ce qui concerne l’habitat, le parc de logements du centre-ville est en plutôt bon état, bien que peu attractif pour les familles, et comportant quelques lieux parfois très dégradés. Sur le plan touristique, le centre-ville de Poitiers reste relativement en dehors des circuits de visite. Il présente pourtant un patrimoine architectural et une offre culturelle très riches, un dynamisme entrainé par la présence étudiante, et un patrimoine vert également valorisable. Lauréate du programme national Action Cœur de Ville, Grand Poitiers a pu préparer une stratégie de redynamisation du centre-ville recouvrant ces différents domaines.
Grand Poitiers Communauté Urbaine souhaite aujourd’hui aller plus loin grâce à l’expérimentation AMI Open Data. Elle dispose déjà d’une certaine maturité en termes de gestion et plus particulièrement d’ouverture des données. Grand Poitiers fait partie des premières collectivités à avoir ouvert des données, en 2015. Depuis 2016, Grand Poitiers dispose de son propre portail Open data où, aujourd’hui, 221 jeux de données sont disponibles, et accompagne les communes de son territoire à la mise en œuvre de l’open data. En 2018, la collectivité a lancé sa réflexion autour d’un observatoire de l’activité commerciale. En 2019 débutait la mise en œuvre d’une véritable stratégie data (forum des cadres, sensibilisation des DGAs, etc.). Des dispositifs d’animation et de sensibilisation à la culture de la donnée sont organisés en interne et en externe (Infolab, Hackaviz, Datasandwichs, etc.). Au travers du programme Datacités 2, l’agglomération expérimente un superviseur dans le domaine de l’énergie. Une étude sur l’impact des données numériques et de l’open data sur le tissu économique a également été lancée. En termes d’outils, Grand Poitiers dispose de cet observatoire du commerce en cours de formalisation, mais aussi de capteurs de flux piétons et parkings, ainsi que des données liées aux habitudes de déplacements des clients des commerces du centre-ville de Poitiers. Un Projet Alimentaire Territorial autour des circuits courts est également en cours de conception et s’appuiera grandement sur la donnée.
Les objectifs poursuivis dans cette expérimentation sont multiples. Tout d’abord, il s’agit pour la collectivité de construire une vision stratégique et transverse pour améliorer l’acquisition et la pérennisation des données en interne. L’expérimentation doit également permettre d’explorer de nouveaux modèles de collecte de données grâce aux échanges d’expérience avec d’autres collectivités. Grand Poitiers souhaite ainsi développer une méthodologie de collecte des données pour ouvrir, structurer, normaliser et croiser ces données de manière innovante, en exploitant de nouvelles sources. L’objectif est aussi d’obtenir une meilleure visibilité sur l’existant et les opportunités commerciales des différentes centralités, afin de renforcer l’attractivité et d’accompagner de façon pertinente les différents acteurs.
En effet ces données doivent contribuer à la commercialité via une aide à la décision auprès des commerçants et autres acteurs publics et privés, existants et à venir. Il s’agit aussi de mieux connaitre les aspirations de consommation et d’accompagner l’évolution des pratiques des consommateurs, tout en accroissant leur visibilité de l’offre commerciale. En particulier, Grand Poitiers s’intéresse aux données liées aux circuits courts, qu’elle souhaite récupérer afin de favoriser l’émergence d’outils et d’acteurs les développant. L’ambition de la collectivité pour une consommation « plus vertueuse » favorisant l’économie locale, la sécurité et la santé alimentaire (produits locaux, de circuits courts et/ ou bio proposés dans les cantines scolaires, jardins familiaux...) rejoindrait ainsi l’ambition de dynamisme du territoire.
Le contexte de la crise du covid-19 a accéléré le travail de la collectivité sur la production d’un jeu de données intégrant la dimension commerces et circuits courts. Il s’agit, aujourd’hui et demain, de l’enrichir et de pérenniser la démarche autour des circuits courts. Enfin, sur le thème des mobilités, la collectivité dispose d’outils pour récolter des données, et souhaiterait lier celles-ci à la fréquentation et aux actes d’achat, via de nouveaux partenariats avec les commerçants, afin d’adapter les politiques publiques.
Adapter l'offre de commerces et de services aux attentes, flux et usages de la population
Les cœurs de villes des collectivités de taille moyenne se dévitalisent progressivement au profit des périphéries désormais considérées comme les véritables pôles économiques des territoires. Cette dévitalisation se traduit par une diminution de la population de la ville centre, une croissance de la vacance commerciale en centre-ville, et le transfert des activités tertiaires et des emplois de services vers les périphéries. Les dirigeants des collectivités sont souvent dépourvus des clés leur permettant de mettre en œuvre des stratégies efficaces de revitalisation de leur centre- ville. Les élus et cadres opérationnels de ces communes peinent à visualiser et comprendre les flux de personnes sur leur territoire, la fréquentation des commerces et des services, ou tout simplement la bonne adéquation entre l’offre de services et les types de populations évoluant dans leur périmètre. De telles clés d’analyse peuvent permettre aux dirigeants des territoires de mieux orienter et structurer leurs politiques publiques.
Le sujet de la fréquentation du centre-ville et d’autres centralités de Grand Poitiers et de ses commerces est un sujet de controverse, voire de polémique. Celles-ci peuvent impacter négativement l'attractivité, tant pour les candidats à l'implantation que pour les visiteurs et clients potentiels. Il est donc essentiel de pouvoir objectiver les données de fréquentation de ces zones.
De plus, la collectivité fait le constat d’un manque de connaissances sur les commerçants évoluant sur le territoire poitevin, et leurs activités.
Enfin, les activités agricoles sur le territoire sont en grande partie productivistes (céréales et élevage), mais peu d'activités concernent le maraichage et les circuits courts. Il y a des besoins en ce qui concerne la mutation de l’offre au service d’une demande déjà présente, et le développement d'outils de mise en contact de l’offre avec la demande.
Mieux connaître l’attractivité commerciale, les flux et la fréquentation des centralités de Grand-Poitiers. Mieux connaitre le profil des personnes qui fréquentent ces zones et leurs modes de consommation afin d'identifier les freins existants et éventuellement les lever.
Accompagner les agriculteurs dans l’évolution de leurs pratiques, notamment à travers la restauration collective et la politique de l’eau.
Favoriser l’émergence d’outils et d’acteurs faisant le lien entre producteurs et consommateurs en circuits courts
Élargir les réflexions autour de l’articulation entre numérique, gestion des données, structuration et maillage territorial, et y intégrer les centralités secondaires, voire tertiaires de Grand Poitiers.
Comprendre si l’offre de commerces et de services sur le territoire répond aux besoins des usagers : Je peux consulter la variété des commerces et de services publics du territoire
croisée aux flux de personnes et aux attentes des citoyens.
Visualiser l’impact de ma politique de développement économique : Je consulte des indicateurs chiffrés notamment concernant l’évolution du taux de vacance des commerces dans le temps, croisée avec les flux de personnes dans les zones associés.
Optimiser l’implantation de nouveaux commerces : Je consulte les flux de personnes, les axes et points d’accès à mon territoire, croisés avec les types de commerces existants.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction
Comprendre si l’offre commerciale répond aux besoins des personnes qui passent sur mon territoire : Je consulte l’évolution de la variété des commerces, des flux et des durées de
présence des personnes sur mon territoire.
Objectiver la mesure de l’impact des évènements sur l’activité de mon territoire : Je
compare les flux et durées de présence des personnes sur mon territoire en moyenne et au
moment des évènements que j’organise.
Connaître la croissance de l’activité de mes commerces : Je consulte des indicateurs chiffrés pour évaluer l'activité économique de mon centre-ville
Comprendre si l’offre commerciale répond aux besoins des personnes qui passent sur mon territoire : Je consulte l’évolution de la variété des commerces, des flux et des durées de présence des personnes sur mon territoire.
Analyser les usages, comportements, attentes et la satisfaction de la population : Je consulte des indicateurs sur les typologies de population qui fréquentent le territoire, croisés à des informations relatives à leur comportement de consommation, à leurs attentes et leur niveau de satisfaction.
Évaluer le potentiel d’une zone en vue d’une implantation : je consulte la vacance des cellules croisée à l’implantation des services publics, équipements, mobiliers urbains et à la fréquentation des zones.
Avoir des clés de lecture sur les dynamiques du territoire, des éclairages sur la mise en cercle et les circuits courts : je consulte des indicateurs permettant de visualiser les différentes offres de commerces, services et circuits courts sur le territoire.
Cette partie décrit les indicateurs qui constituent le cas d’usage, permettant d’imaginer et de réaliser des croisements.
Indicateur 1 : Offre de commerces
Indicateur 2 : Offre de services
Indicateur 3 : Offre en circuits courts
Indicateur 4 : Flux de personnes et fréquentation
Indicateur 5 : Flux des stationnements en ouvrage
Indicateur 6 : Flux des stationnements sur voirie
Indicateur 7 : Fréquentation des transports en commun
Indicateur 8 : Flux routiers
Indicateur 9 : Flux en covoiturage
Indicateur 10 : Flux de piétons
Indicateur 11 : Typologies de comportements de consommation
Indicateur 12 : Attentes de la population
Offre de commerces croisée aux flux de personnes et fréquentation et aux typologies de comportements de consommation
Offre de commerces croisée à l’offre de services et aux attentes de la population
Offre en circuits courts croisée aux attentes de la population et aux typologies de comportements de consommation
Un socle de données « attractivité » partagé
De nombreuses initiatives liées au numérique et à la donnée ont été lancées, ou sont en cours de réflexion. On peut citer à ce titre l’observatoire des commerces de Poitiers, l’observatoire de la mobilité, les réflexions en cours autour d’un outil numérique de valorisation et de mise en relation des producteurs locaux dans le cadre du PAT. Dans le cadre de la gestion de la crise sanitaire du covid-19, Grand Poitiers a proposé des outils et dispositifs pour accompagner les commerçants et les acteurs du territoire (par exemple : les cartes des commerces ouverts pendant le premier confinement, puis plus récemment maboutique.grandpoitiers.fr).
Cependant, chacune de ces démarches est pensée de manière isolée, sans mise en cohérence ou mutualisation, menant notamment à la création de plusieurs jeux de données différents sur un même périmètre (le référencement des commerces par exemple). Ce mode de fonctionnement a de nombreux impacts négatifs sur la mise en œuvre des missions de service public de Grand Poitiers1.
Le travail effectué dans le cadre de cet AMI pose les bases d’un socle des données « attractivité » partagé dont Grand Poitiers serait garante auprès de ces partenaires. C’est une première brique d’un ensemble plus global qui doit progressivement toucher l’ensemble de la collectivité et de ses secteurs métiers. Les nombreuses données identifiées dans ce cahier des charges, et rassemblées au sein d’indicateurs, pourraient être agrégées au sein d’un socle commun et partagé à l’ensemble de la collectivité. Ces données liées à l’attractivité apparaissent en effet pertinentes et bénéfiques pour les différentes cibles et utilisateurs indiqués dans la présentation du cahier des charges. De plus, ce socle de données partagé pourrait servir de base pour alimenter ou développer de nouvelles applications et services internes, mais aussi à destination des acteurs du territoire et des citoyens.
Pour assurer la réussite d’un tel projet, voici quelques principes sur lesquels la collectivité doit se pencher et auxquels elle doit apporter des réponses. Ces 6 principes sont à considérer comme des incontournables d’un projet transverse de constitution d’un socle de données partagé à l’échelle du territoire.
Il est indispensable que les objectifs identifiés soient rassemblés au sein d’une stratégie transverse à la collectivité et partenariale, portée par la Direction Générale des Services et par les élus. Les élus doivent échanger de manière collective sur le sujet de la donnée qui est hautement stratégique et transverse.
Pour concrétiser la mise en œuvre du projet et l’inscrire dans une logique de pérennisation et de généralisation à d’autres cas d’usage, il est important de constituer un dispositif de pilotage transverse garant du projet.
Au niveau opérationnel : Une équipe transverse a été formée pour assurer l’amorçage de la démarche. Cette équipe doit continuer de se réunir pour travailler sur le sujet, mener les actions identifiées et s’étendre aux autres Directions, notamment en s’appuyant sur des référents métiers. Ces « référents data » seraient les liens directs entre les Directions métiers et l’équipe projet transverse sur la partie data.
Au niveau stratégique : un Comité de pilotage porté par le DGS doit se constituer, intégrant les élus concernés et des partenaires du territoire, pour décider des orientations stratégiques du projet, et arbitrer les différentes priorités.
La gestion des données ne prend sens que lorsque les données sont facilement appréhendées et interprétées par toutes les parties prenantes de la collectivité. Diffuser une culture de la donnée, en amenant les agents à se questionner et à intégrer dans leur pratique quotidienne de leur métier, la valeur et l’impact de leurs actions sur les données, mène progressivement à une organisation data- driven (centrée autour de la donnée). La diffusion de la culture data s’opère en plusieurs étapes : l’amorçage, la mobilisation, et la généralisation. De nombreuses actions de sensibilisation, formation, veille, etc. peuvent être lancées pour diffuser une culture de la donnée en interne.
Pour lancer les différents chantiers et assurer la mise en œuvre du projet dans le temps, des budgets dédiés doivent être alloués à une telle démarche. De plus, pour opérer le suivi et le pilotage du projet, notamment sur le plan opérationnel, un profil avec les compétences nécessaires doit être mobilisé.
On parle souvent de Chief Data Officer, véritable chef d’orchestre des données de la collectivité. Le recrutement d’un tel profil semble être un pas nécessaire à franchir pour généraliser une démarche data à l’échelle de la collectivité.
Une démarche comme celle amorcée par l’AMI, et qui aurait vocation à se généraliser dans la collectivité, implique des temporalités assez longues. À l’image des différents indicateurs imaginés, et dont le déploiement devrait s’échelonner dans le temps, un tel projet autour de la donnée doit s’opérer de manière progressive. Tous les indicateurs ne peuvent être déployés en même temps, car derrière ces indicateurs existent de véritables chantiers autour de la donnée. Il s’agit donc d’inscrire le projet dans une feuille de route temporelle, avec des développements de nouvelles fonctionnalités planifiés à échéances courtes, moyennes et longues.
La finesse et la pertinence des décisions prises par les décideurs de la collectivité dépendent de la richesse des informations dont ils disposent. Ces informations se constituent de l’accumulation, du croisement, et de l’analyse des données. On peut donc dire que la planification et la conduite de l’action publique dépendent des données dont la collectivité dispose. Or comme nous l’avons vu dans cette étude, un certain nombre de données nécessaires à l’analyse et au renforcement de l’attractivité commerciale ne sont pas disponibles au sein de la collectivité, mais le sont chez des acteurs et partenaires du territoire (CCI, CMA, Office de tourisme, prestataires privés, etc.). Il semble donc indispensable que la collectivité tisse et renforce les partenariats avec les acteurs et partenaires identifiés pour obtenir et échanger des données. En intégrant les partenaires à la démarche et aux instances de pilotage du projet, la collectivité s’assure ainsi de la pérennité d’un patrimoine de données partagé, mais aussi que les objectifs fixés dans le cadre d’une telle démarche restent cohérents par rapport aux réalités des acteurs du territoire. Il semble donc pertinent que les élus et la Direction Générale puissent être des pilotes facilitant la création et l’entretien de ces partenariats.
Construire une feuille de route du projet de socle de données partagé à Grand Poitiers avec les élus et la Direction Générale. (T1
Constituer un dispositif de pilotage transverse pour lancer les actions identifiées dans la feuille de route et piloter le projet dans le temps (T1)
Stratégique : Direction Générale / élus (créer des synergies entre les élus sur le sujet)
Opérationnel:Équipe projet transverse (AMI élargie) +r éférents data dans les directions concernées
Structurer une stratégie de la donnée à l’échelle de Grand Poitiers pour tendre vers un modèle d’organisation plus transverse et partagé, notamment pour obtenir une meilleure lisibilité et un pilotage plus fin et mutualisé des investissements. Lancer des actions de sensibilisation et de formation. Renforcer la politique Open Data de Grand Poitiers en menant des actions de structuration et de normalisation des données à l’échelle du territoire. Cette stratégie a vocation à structurer l’organisation en interne et à s’ouvrir aux acteurs du territoire pour imaginer de nouveaux modes de collaboration. (T1 – T2 – T3
Réaliser une étude d’ingénierie et lancer un appel à candidature pour choisir un dispositif de comptage piétons et flux, en adéquation avec vos besoins. (T1 – T2) Exploitation des données de flux (T3)
Porter la volonté d’un observatoire du commerce sur toute la ville de Poitiers, ce qui implique de mettre les moyens humains et techniques pour le réaliser. Mettre en œuvre les actions de collecte de données pour alimenter l’observatoire. (T1 – T2 – T3)
Consolider les données au sein du socle partagé en interne (données commerces, flux, mobilités, producteurs locaux). (T2 – T3)
Mettre en œuvre les premières évolutions de l’organisation en interne autour de la gestion et de la valorisation des données, issues de la stratégie. (T1 – T2 – T3)
Porter la volonté d’un observatoire du commerce à l’échelle de Grand Poitiers, ce qui implique de mettre les moyens humains et techniques pour le réaliser. Mettre en œuvre les actions de collecte de données pour alimenter l’observatoire. (T1 – T2 – T3)
Mettre en œuvre les partenariats imaginés dans le cadre de la stratégie de la donnée, avec les acteurs du territoire. Ouverture du socle de données aux partenaires, et enrichissement avec leurs données. (T1 – T2 – T3)
Mettre en œuvre les premières briques d’un outil numérique multi-services transverse à la collectivité, permettant d’exploiter les données au service des directions de la collectivité, des élus, des partenaires, usagers et citoyens. (T1 – T2 – T3)
